RECOMENDACIÓN NOBLE SEPTIEMBRE 2016 EL ARTE DE DAR FEEDBACK

recomendación noble septiembre 2016 el arte de dar feedback la atención de la salud de nuestros días ha sido calificada por numerosos

RECOMENDACIÓN NOBLE SEPTIEMBRE 2016
EL ARTE DE DAR FEEDBACK
La atención de la salud de nuestros días ha sido calificada por
numerosos autores como un sistema adaptativo complejo: a las más de
6000 drogas, 4000 procedimientos, 13.000 enfermedades y 120
especialidades/subespecialidades conocidas, se suman enormes presiones
de tiempo, jerarquías rígidas, localizaciones de atención muy
diversas, diferencias en la capacidad, conocimiento o experiencia de
los profesionales y deslinde de responsabilidades poco claras.
Los sistemas complejos se caracterizan, entre otras cosas, porque la
relación entre las partes es más importante que las partes mismas y
porque los individuos del sistema son interdependientes, debiendo
tomar decisiones dentro de un equilibrio inestable. Esto es imposible
de lograr si no se trabaja en equipo. Los equipos cometen menos
errores que los individuos, especialmente cuando cada miembro conoce
sus responsabilidades y las de los demás. Todo equipo requiere de
liderazgos efectivos, adecuada comunicación, conciencia de situación y
apoyo mutuo.
Este apoyo mutuo se materializa en el compromiso de todos los miembros
a una disciplina de feedback regular, ya sea a través de mecanismos
formales o informales. El feedback consiste en dar, buscar y recibir
información relacionada con el rendimiento de los miembros del equipo.
Comentar de una manera constructiva a otra persona cómo nos afecta lo
que hace o dice no sólo sirve para mejorar nuestras relaciones, sino
que ayuda a romper con viejos esquemas culturales que llevan a la
gente a estar siempre adivinando las expectativas y los juicios de los
demás, la mayor parte de las veces con poco éxito. El feedback debe
ser siempre considerado como una ayuda, que busca optimizar el
potencial de la persona que lo recibe y mejorar su desempeño
(aumentando sus competencias y compromiso)
Más allá del don natural que se pueda tener para hacer la devolución
sobre un rendimiento, el feedback, como toda arte, requiere de una
depurada técnica. Para dar un buen feedback se deben desarrollar
importantes habilidades de comunicación, como puede ser utilizar un
lenguaje neutral, describir los hechos con exactitud sin introducir
interpretaciones personales o juicios sobre el carácter de una persona
o sus motivos, utilizar palabras que describan nuestros sentimientos
reales, sin echar las culpas a otros, etc. Los feedbacks positivos se
caracterizan por ser brindados a tiempo, ser respetuosos, específicos,
dirigidos a la mejora y a prevenir que el mismo problema ocurra en el
futuro.
Matriz de Feedback
El tipo de feedback se encuentra fuertemente influido por la calidad
humana y de la persona que lo brinda y sus deseos reales de que la
persona mejore su desempeño. De acuerdo a esto, podríamos clasificar
en un ejercicio 4 tipos de feedback según la siguiente matriz:

*
Pobre calidad humana y pobre interés en la mejora del desempeño
profesional de la persona (Cuadro D)
Sin duda esta es la peor situación. La persona que da el feedback no
tiene la menor intención de que quien lo recibe mejore. Sus
intenciones no son sinceras, y están muchas veces motivadas por la
competencia o deseos de venganza. Lo único que tratan estas personas,
que se ven a sí mismos como “grandes estrategas” es manipular y frenar
la superación personal de quien recibe sus comentarios. Son
comportamientos complicados que se ven con cierta frecuencia.
*
Pobre calidad humana y alto interés en la mejora del desempeño
profesional de la persona (Cuadro C)
En este caso, quien brinda feedback busca mejorar el rendimiento
individual, pero carece de don de gentes, capacidad empática y tacto,
lo que lo vuelve muy agresivo para quien recibe la devolución. Estas
personas suelen levantar la voz, hablar sin verificar en profundidad
los hechos y exigir resultados sin importarles demasiado la opinión y
los sentimientos de la persona que tienen enfrente. Se ven a sí mismos
como personas muy francas y directas cuando la mayoría de las veces
sólo son desconsiderados y mal educados al brindar su opinión. Si bien
buscan mejorar el desempeño, lo intentan por el camino equivocado
*
Alta calidad humana y pobre foco en la mejora del desempeño
profesional de la persona (Cuadro B)
Estas personas están dispuestas a sacrificar la mejora individual de
la persona a quien brindan feedback con tal de no hacerlas sentir mal.
Privilegian la empatía, siendo muy temerosos o recelosos para plantear
sus críticas. Otras veces adoptan una conducta sobreprotectora. Se ven
a sí mismos como personas buenas, que no quieren generar conflictos.
La realidad es que están siendo muy miopes y no le están haciendo
ningún bien a la persona a la cual brindan su devolución.
*
Alta calidad humana y foco permanente en la mejora del desempeño
profesional de la persona.
Esta es la mejor de las situaciones. Se trata de personas que elogian
cuando tienen que elogiar y critican cuando deben hacerlo, siempre de
manera profesional, cálida y atendiendo a los sentimientos o puntos de
vista del otro. Son capaces de brindar seguridad psicológica, sin
dejar de ser ambiciosas en el cumplimiento de las metas establecidas.
Se entra de esta manera en una zona de crítica constructiva y
aprendizaje que beneficia a todo el equipo.
El por qué del elogio
Henry James, psicólogo y filósofo norteamericano del siglo IXX,
sostenía que “El principio más profundo del ser humano es el anhelo de
ser apreciado”. Sin embargo, muchas veces los elogios son retaceados
en virtud a viejos paradigmas tales como “No lo elogiés que lo
arruinás” o “Si lo hiciste bien, no hiciste más que cumplir con tu
obligación”. Hoy es sabido que el elogio, cuando corresponde, ayuda a
mejorar el desempeño individual. Debe tenerse siempre en cuenta que
las personas son más frágiles, inseguras y carentes de lo que
demuestran y que necesitan sentirse reconocidas para reforzar su
propia autoestima. Por eso, es fundamental que sepan si su desempeño
está cumpliendo con las expectativas. El feedback positivo debería
hacerse lo antes posible para que su impacto sea mayor.
Debiera elogiarse todo resultado positivo, todo esfuerzo extra y todo
avance en la dirección de aprendizaje, Por supuesto, la intensidad del
elogio tiene que estar en relación al logro. Es bueno brindar elogiar
directamente a la persona, más aún hacerlo delante de otros y por
escrito (ej: e-mail con copias a todos)
El feedback positivo o elogio consiste en afirmar, aceptar o aprobar
el comportamiento o las acciones de otras personas. Algunas “reglas de
oro” de esta técnica son las siguientes:
1.
Utilice palabras concretas y descriptivas para decir de qué manera
esa persona ha contribuido en el buen resultado y el bienestar del
equipo.
2.
Exprese también sus sentimientos, cómo se ha sentido en relación
con lo que esa persona ha hecho por el equipo.
3.
Intente dejar claro qué necesidades se han podido satisfacer con
lo que la persona ha hecho
4.
Celebre lo ocurrido y anime a que se de más a menudo.
Ejemplo de apreciación pobre:
“Bajó la tasa de infecciones asociadas a catéter en terapia. ¡Gran
trabajo!¡Son unos cracks!
Ejemplo de apreciación buena:
“Quería comentarte que estoy muy impresionado (Sentimiento) con la
reducción que han logrado en la tasa de bacteriemias asociadas a
catéteres centrales, especialmente por el alto cumplimiento de más de
90% del paquete de medidas o “bundle”. (Observación). “Estoy
convencido de que esto es muy positivo para el funcionamiento de la
UTI y la seguridad de los pacientes (Necesidad). Gracias por hacer un
trabajo tan completo. Deberíamos repetir esto con las neumonías
asociadas al respirador.” (Celebración y ánimo)
El por qué de la crítica
La crítica también resulta importante, ya que muchas personas tienen
una visión poco realista de sí mismos. Todos a su vez tienen derecho a
mejorar su desempeño aprendiendo y evolucionando, para lo cual la
crítica sincera resulta fundamental. Todo problema grande alguna vez
fue pequeño, y las observaciones oportunas pueden evitar una escalada
en la que todos pierden.
La crítica corresponde cuando la persona tiene control sobre su
comportamiento. Muchas veces se hace cargo a las personas de
situaciones que han sido definidas a otro nivel jerárquico. También es
útil la crítica cuando se percibe que la persona está subutilizando su
potencial o cuando su desempeño está lejos del nivel deseado. A
diferencia de los elogios, que conviene hacerlos públicos, las
críticas, siempre en tono constructivo, deberían realizarse en
privado. Las críticas sobre el trabajo pueden llegar a ser hechas en
grupo, pero esto requiere de una gran habilidad. A continuación,
algunas recomendaciones:
1.
Comparta sus expectativas
Antes de que podamos realmente dar feedback constructivo a alguien, lo
primero que tenemos que hacer es compartir con los demás cuáles son
nuestras expectativas y qué esperamos de ellos. Si los demás no saben
qué esperamos de ellos, difícilmente podremos después criticarlos por
hacer algo que no nos gusta.
2.
Investigue los hechos
Tampoco podemos criticar a alguien sin estar seguros de lo que esa
persona ha hecho y sin conocer las razones que la llevaron actuar así.
Esperar y reunir información es un paso necesario antes de dar un
feedback crítico.
3.
Defina sus motivos
Además de verdadero, el feedback debe servir ser útil y servir a los
propósitos de mejora. Si el feedback está hecho como una mera catarsis
sin un objetivo claro, no funcionará.
4.
Sea oportuno
Cuando el feedback es negativo, buscar el momento oportuno es
importante. Si la situación conlleva una gran tensión, tal vez sea
mejor esperar y buscar un momento en que la otra persona esté en
condiciones de escuchar lo le vamos a decir. Es bueno evitar sorpresas
y preparar a la persona para el feedback con frases tales como
“¿Cuando tenés cinco minutos para tomar un café?
5.
Sea concreto
Resulta difícil aprender de un feedback demasiado general. Frases como
“sos un desastre” o “sos muy conflictivo” sólo sirven para hacer daño
y enfadar a la gente. Es recomendable a su vez no utilizar palabras
como “siempre” o “nunca”
Ejemplos de feedback crítico pobre:
*
“Nunca estás cuando te necesito” “Siempre llegás tarde”
*
“Nunca acompañás al paciente desde el quirófano a la UTI, ¿Cómo
querés que no me enoje con vos? ¿No podrías por una sóla vez
hacerte cargo de tu trabajo y acompañarlo?
Versiones mejoradas:
*
“Ayer me dio un poco de vergüenza (sentimiento) cuando me pidieron
unos datos y no sabía que decirles. Te necesité y vos no estabas
(observación). Es imposible trabajar en equipo si no venís a
tiempo a los pases (necesidad). Te pido por favor que respetes los
horarios (petición)
*
“Resulta muy frustrante que el paciente llegue de quirófano sin
que lo acompañes o siquiera escribas las indicaciones (sentimiento
y observación). No puedo manejar adecuadamente el medio interno en
el postoperatorio inmediato si no tengo buena información de lo
acontecido en quirófano (necesidad). Te pido que vos o un
residente acompañen siempre al paciente y que en caso de no poder
que envíen un resumen con el parte quirúrgico/anestésico y las
indicaciones (petición).”
La técnica del sándwich
No es agradable decirle a una persona que no está haciendo algo bien y
que tiene que cambiar. Especialmente cuando el receptor no es
consciente de esa área de mejora o simplemente no es capaz de
reconocerlo.
Uno de los momentos más tensos e incómodos en el trabajo es cuando uno
tiene que hacer una crítica otra persona o cuando necesitas decirle
algo que con certeza sabes que no le va a gustar.
Las principales preocupaciones del emisor del feedback suelen ser:
*
Cómo decir las cosas sin herir los sentimientos del otro
*
Que el mensaje cale y se genere un compromiso sincero de cambio
La llamada “Técnica del Sandwich” consiste en brindar
retroalimentación negativa entre dos piezas de retroalimentcaión
positiva:
1.
Se empieza primero con un cumplido, un comentario positivo, o
mencionando algo quela otra persona hace de manera adecuada para
que se relaje.
2.
Se continúa luego con la crítica, señalando lo que se quiere que
la persona corrija (lo cual es el objetivo real de la charla)
3.
Se finaliza con una llamada a la acción para aprender, para
corregir o para mejorar. Más bien son palabras de ánimo y
confianza para que no se sienta tan decepcionado por lo que acaba
de escuchar
Ejemplo;
“Quiero o que sepas que estoy muy satisfecho con los resultados que
estás obteniendo. Sin embargo, hay algo que puedes mejorar que es (…).
Me gustaría acordar contigo las bases para corregirlo. Estoy seguro
que lo puedes conseguir.”
Fuentes:
*
Conferencia “A Arte do feedback”. Sra. Sandra Betti. Dictada el 3
de septiembre en el 2º Seminario Internacional de Segurança do
Paciente e Acreditaçao em Saúde. Sao Paulo. ONA Organizaçao
Nacional de Acreditaçao
*
El fino arte de dar feedback. Gaia Education. Accesible en la web:
http://cv.uoc.edu/web/~mcooperacion/aulas/gaia_esp/Social/Comunicacion/FinoArteDarFeedback.html
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