Ekspansjon Erik W Jakobsen Og Lasse B Lien 16

ekspansjon erik w. jakobsen og lasse b. lien 16. april 2001 kapittel 6 6 valg av marked: etableringskostnader 2 6.1 innlednin

Ekspansjon
Erik W. Jakobsen og Lasse B. Lien
16. april 2001
Kapittel 6
6 Valg av marked: Etableringskostnader 2
6.1 INNLEDNING 2
6.2 RESSURSANSKAFFELSESKOSTNADER 2
6.3 KOSTNADEN VED AGGRESSIV RESPONS 3
Sannsynligheten for aggressiv respons 4
Kostnaden ved aggressiv respons 7
6.4 ETABLERINGSKOSTNADER OG GJENNOMSNITTSLØNNSOMHET 8
6 Valg av marked: Etableringskostnader
======================================
6.1 INNLEDNING
--------------
Når lønnsomshetstreet, SVIMA og markedsposisjonering er vurdert, har
vi informasjon om hvor høy lønnsomhet vi kan regne med å oppnå i et
nytt marked. Selv om lønnsomheten ser lovende ut, er det ikke
nødvendigvis fornuftig å etablere oss i markedet. Grunnen til det er
at kostnadene vi blir påført inntil vi er fullt etablert, kan være så
store at hele lønnsomheten blir spist opp. Etableringskostnder er en
funksjon av to forhold: ressursanskaffelseskostadnader og kostnader
ved aggressiv respons. I dette kapitlet skal vi vise hvordan disse to
kildene til etableringskostnader kan vurderes i praksis.
6.2 RESSURSANSKAFFELSESKOSTNADER
--------------------------------
SVIMA analysen fokuserer på de ressursene vi mener å ha som ikke alle
andre har i målmarkedet og som (muligens) kan skape
konkurransefortrinn. Analysen av ressursanskaffelseskostnader
fokuserer på de ressursene de etablerte har, men som vi helt eller
delvis mangler.
For å vurdere den strategiske betydningen av ressurser man mangler, er
det tre spørsmål som må stilles. Det første er i hvilken grad man
mangler en ressurs, det andre er hvor viktig ressursen er, og det
tredje er hvor lang tid man vil mangle den, og hvilke kostnader det
medfører å skaffe den. Det er med andre ord to typer kostnader knyttet
til ressurser man mangler. Det er kostnaden ved ikke å ha dem i den
perioden man må konkurrere uten dem, og det er de direkte kostnadene
knyttet til anskaffelse.
I hvilken grad man har tilgang på en ressurs, dreier seg om den er
helt fraværende, eller er det slik at man har et utgangspunkt å bygge
på? Vi kan tenke oss at svaret på dette kan variere fra 0 til 100%,
der 100 % vil si at ressursen mangler fullstendig.
Det neste spørsmåler er ressusens viktighet, med det mener vi som i
forrige avsnitt, hvor stor effekt ressursen har for våre relative
kostnader - eller kundenes betalingsvilje for våre produkter. Man kan
tenke seg at man lager et kombinert anslag over effekten av i hvilken
grad man mangler en ressurs, og dens viktighet ved å %-vis margintap
multiplisert med %-vis redusert omløpshastighet for kapitalen. Det
siste relevante spørsmålet er imiterbarheten til den manglende
ressursen. Dette innebærer to ting, det første er å vurdere hvor lang
tid det vil ta å skaffe seg ressursen, og dermed hvordan det tapet man
identifiserte over vil utvikle seg over tid. Det andre er de direkte
kostnadene knyttet til å skaffe seg den ressursen man mangler. Her er
det grunn til å nevne at noen ressurser kan man skaffe seg raskt
gjennom å kjøpe dem i velfungerende markeder (som ofte er tilfelle for
fysisk kapital), andre ressurser kan skaffes raskt og billig gjennom å
inngå allianser, atter andre kan kanskje substitueres med andre
ressurser som man har bedre tilgang på. De ressursene som skaper de
største kostnadene er typisk ressurser som hverken kan kjøpes, skaffes
gjennom allianser, eller substitueres med ressurser man allerede har.
Dette er ressurser som må utvikles internt over tid. Det kan være
slike ressurser som kunderelasjoner og renommé, tilstrekkelig tette
leverandørrelasjoner, læringskurveeffekter, og lignende.
Som en oppsummering kan vi lage en tabell som er basert på
SVIMA-analysen, men som kun inneholder tre av kriteriene: Mangler vi
ressursen? Er den viktig i markedet? Er den kostbar å imitere? Med
andre ord er det tilstrekkelig å gjennomføre en ”SVI-analyse” for å
vurdere hvor store ressursanskaffelseskostnader man vil bli påført i
forbindelse med etablering i et nytt marked. Igjen har vi forenklet
svarene til Ja og Nei, men mer nyanserte skalaer kan (og bør) selvsagt
benyttes.
Savnes?
Viktig?
Ikke imiterbar?
Konsekvens
Nei
Nei
Nei
Paritet
Ja
Nei
Nei
Triviell ulempe
Ja
Ja
Nei
Midlertidig ulempe
Ja
Ja
Ja
Varig ulempe
6.3 KOSTNADEN VED AGGRESSIV RESPONS
-----------------------------------
Aggessiv respons vil si at de etablerte reagerer på et
etableringsforsøk med fiendtlige mottiltak, for å forsøke å presse
inntrengeren til retrett. Eksempler på mulige tiltak inkluderer
priskrig, intensivert markedsføring (markedsføringskrig), øke service-
eller andre tilleggsytelser (kvalitetskrig), hyppigere
produktlanseringer (lanseringskrig), kapasitetsøkninger
(kapasitetskrig), blokkering av distribusjonskanaler og å avskjære
tilgangen til de beste leverandørene. Leseren vil gjerne huske at SAS
og Braathens gikk til pris- og kapasitetskrig da Color Air forsøkte å
etablere seg på norsk innenriks luftfart, og lyktes med å tvinge Color
Air til retrett. Et annet eksempel er Statoil og de andre
besinstasjonskjedenes forsøk på å gå til priskrig mot automatkjeden
Jet da denne kjeden etablerte seg i Norge i midten av 1990-årene.
Denne krigen var imidlertid ikke vellykket. Jet ble værende i
markedet, og alle spillerne i markedet ble påført store tap.
Slike tiltak har to effekter for en inntrenger. En er at de senker
lønnsomheten i markedet, en annen er at de gjør det vanskeligere for
en inntrenger å skaffe seg de ressursene han/hun mangler. Begge deler
kan redusere inntrengerens mulighet til å oppnå tilfredsstillende
avkastning på de ressursene som inngår i etableringsforsøket. Dersom
sannsynligheten for aggressiv respons er stor og kostnaden også kan
forventes å være store, kan det faktisk være lurt å unngå etablering.
Color Air burde (sett i ettertid) ofret litt mer tid på å vurdere
sannsynligheten for aggressiv respons, og hvilke kostnader dette ville
kunne innebære. Hadde de gjort en slik analyse, ville de muligens
funnet at etablering ikke var tilrådelig. På den annen side vil alltid
de etablerte ha interesse av å gi inntrykk av at faren for aggressiv
respons er stor, nettopp for at potensielle inntrengere skal avstå fra
å etablere seg. I en del situasjoner er ikke disse truslene
troverdige, og det er derfor en stor fordel å kunne vurdere objektivt
hvor stor trusselen om aggressiv respons faktisk er. Vi skal først
vurdere hva som påvirker sannsynligheten for aggressiv respons, og
dernest hvilke kostnader en aggressiv respons vil innebære. Vi minner
i den forbindelse om at etableringskostnadene er en funksjon av
sannsynligheten for aggressiv respons multiplisert med kostnadene
dersom aggressiv respons (AR) inntreffer.
Sannsynligheten for aggressiv respons
Innledningsvis er det grunn til å slå fast at AR alltid er
kostnadskrevende for dem som iverksetter slike tiltak (ellers ville de
blitt iverksatt uten trusselen fra en inntrenger. De etablerte vil
derfor bare iverksette dem dersom det er store skadevirkninger
forbundet med en vellykket etablering, og dersom sannsynligheten for å
lykkes er stor. Insentivene til de etablerte skyldes at en vellykket
etablering vil øke kapasiteten i markedet og truer derfor lønnsomheten
og markedsandelen til de etablerte. I tillegg er det slik at dersom
man lykkes med å fremtvinge en retrett, vil dette også være et signal
til fremtidige inntrengere, og det kan derfor redusere faren for
fremtidige etableringsforsøk. Både egenskaper ved de etablerte og
egenskaper ved en inntrenger (og dennes handlinger), vil påvirke
sannsynligheten for AR.
Egenskaper ved de etablerte
1.
Konsentrasjon
Når et marked er konsentrert vil de etablerte ha store markedsandeler,
det betyr med andre ord at det er mye som står på spill for hver
enkelt av dem. I fragmenterte markeder har hver enkelt av de etablerte
små markedsandeler, og vil hver for seg kunne merke lite til en
etablering. Det betyr at konsentrasjon øker insentivene for AR. I
tillegg vil gjerne kostnadene være lavere enn i fragmenterte
industrier. Årsaken til dette er at den som iverksetter den aggressive
responsen ofte vil bære de fulle kostnadene selv, mens gevinstene
gjerne tilfaller hele bransjen. Det skapes dermed et
gratispassasjerproblem i forbindelse med AR. Alle ønsker at noen
gjennomfører slike tiltak, men man vil helst unngå å utføre dem selv.
Resultatet blir da gjerne at AR ikke inntreffer. I konsentrerte
bransjer kan det være lettere å oppnå en implisitt elle eksplisitt
koordinering av slike tiltak, eller til og med En eller annen form for
kostnadsdeling. Det er imidlertid bemerkelsesverdig at de fleste
norske eksemplene på AR har inntruffet i konsentrerte bransjer (for
eksempel innenriks luftfart, besinstasjonskjeder og sement).
2. Irreversible investeringer
Hva som står på spill for de etablerte, avhenger også av deres
alternativer. Dersom de etablertes ressurser har vesentlig lavere
verdi i alternative anvendelser, vil det stå mye på spill for de
etablerte. For eksempel var Braathens et (nesten) rent innenriks
flyselskap da Color Air foretok sin etablering. Color Air etablerte
seg på de fleste av de viktige innenriksrutene, og det ville være
nesten umulig for Braathens å omdirigere sin kapasitet til alternative
ruter innenlands så vel som utenlands. Braathens hadde derfor
betydelige irreversible investeringer i det markedet Color Air angrep.
Dermed sto det svært mye på spill for Braathens. Mer generelt er det
slik at jo større verdiforskjellen er mellom de etablertes ressurser i
dagens anvendelse, og den beste alternative anvendelsen, desto mer har
de etablerte å tape ved en vellykket etablering. Dermed øker
sannsynligheten for at de vil vurdere en aggressiv respons som
lønnsomt.
3. Markedsvekst
I et voksende marked kan en inntrenger oppnå vekst uten å ta kunder
fra de etablerte, eller eventuelt kan kunder de etablerte mister,
erstattes med nye kunder. Innteressekonflikten blir da mindre
dramatisk, og det er som regel mindre attraktivt for de etablerte å
bruke tid, penger og oppmerksomhet på å bekjempe en inntrenger.
Resultatet er at aggressiv respons er mest sannsynlig i modne,
stagnerende, eller avtagende markeder. Alle de norske eksemplene vi
har referert til er fra modne bransjer.
4. Renommé
Det kan også være relevant å se på de etablertes historie for AR.
Dersom de tidligere har respondert aggressivt, er det mer sannsynlig
at de også vil gjøre det igjen. Årsaken er at bedrifter som har
reagert med AR tidligere, har investert i å bygge opp et rykte som
”tøffe” mot inntrengere. Dersom de unngår å opptre aggressivt mot en
inntrenger, vil dette ryktet være ødelagt i forhold til mange andre
inntrengere. Man kan da tenke seg at dette vil utløse et skred av
etableringer, blant annet fra de som hittil har unnlatt å etablere seg
på grunn av dette ryktet, og som nå vil revurdere sin beslutning.
Omvendt er det slik at dersom tidligere etableringer ikke har medført
AR, er det mindre sannsynlig at de vil gjøre det i fremtiden.
Egenskaper ved inntrengeren
1.
Irreversible investeringer
Som tidligere påpekt er det kostnadskrevende for de etablerte å
iverksette AR, og de vil derfor vurdere sannsynligheten for å lykkes.
Dette kan faktisk en inntrenger utnytte. Dersom inntrengeren klarer å
”binde seg til masten” det vil si å gjøre retrett lite attraktivt for
seg selv, vil dette faktisk kunne redusere sannsynligheten for å bli
møtt med AR. De etablerte vil da muligens kunne oppfatte kostnadene
ved å fremtvinge en retrett som så store at de overstiger gevinsten,
og AR blir ikke iverksatt. Måten en inntrenger kan gjøre dette på er å
foreta store, synlige irreversible investeringer tidlig i
etableringsfasen, og dermed sende et signal til de etablerte om at man
vil bli meget dyr å tvinge ut av markedet igjen. Det klassiske
eksempelet på en slik selvbindingsstrategi er historien om Wilhelm
Erobreren. Wilhelm var konge av Normandie og seilte i 1033 til England
for å … Da han gikk i land på sydkysten av England, brente han alle
skipene for å signalere til engelskmennene at han ikke aktet å flykte
tilbake til Normandie, men tvert i mot kjempe til siste mann. Signalet
var så overbevisende at engelskmennene overga seg uten kamp.
2.
Ressursanskaffelseskostnader
En inntrenger som mangler lite, er vanskeligere å tvinge til retrett
enn en som mangler mye. Årsaken er at det typisk er behovet for å
gjennomføre ytterligere, irreversible investeringer som brukes for å
tvinge en inntrenger til retrett. Dersom forventet avkastning på disse
gjenværende investeringene er lav, vil gjerne et etableringsforsøk
avbrytes, og AR er nettopp et forsøk på å skape en oppfatning om at
det er lite lønnsomt å gjennomføre ytterligere investeringer i
markedet. En inntrenger som mangler mye vil derfor være lettere å
tvinge ut enn en som har mye, fordi den som mangler mye har
størstedelen av investeringene foran seg. Sannsynligheten for AR er
derfor positivt korrelert med en inntrengers
ressursanskaffelseskostnader.
3.
Finansiell styrke
En inntrenger som er finansielt sterk, vil gjerne kunne holde ut en
lang periode med AR, dersom man antar at det er et temporært fenomen.
Et godt eksempel er bensinstasjonskjeden Jet. Da Statoil gikk til
priskrig mot bensinstasjonskjeden Jet, glemte man øyensynlig å vurdere
noen sentrale aspekter ved den inntrengeren man stod overfor. For det
første hadde Jet etter sigende en bedre kostnadsposisjon enn Statoil
og de etablerte. Det vil si at Jet tapte mindre pr. periode enn det
Statoil gjorde. Prisen falt under variabel kost, og Statoil som var
markedsleder, tapte derfor mest av alle. Jet som hadde ubetydelige
markedsandeler, tapte vesentlig mindre. I tillegg var det slik at bak
Jet stod Conoco, og bak dem igjen Du Pont. Dette er meget
kapitalsterke selskaper. Sett fra Statoils side er det merkelig at man
trodde at man skulle vinne en krig som selskapet selv tapte desidert
mest på for hver periode den pågikk, mot en inntrenger som var
finansielt sterkere enn seg selv. Krigen ble da også avviklet uten at
man oppnådde annet enn å glede norske bensinkjøpere.
4.
Renommé
På samme måte som etablerte kan ha et renommé for tøffhet, kan
selvsagt en inntrenger ha det. Dersom en inntrenger aldri har latt seg
avskrekke før, kan det være at forsvarerne i det neste markedet ikke
vil ta kostnadene ved å prøve. Det er imidlertid få forunt å etablere
seg i nye markeder så ofte at et slikt renommé kan opparbeides og
opprettholdes.
Kostnaden ved aggressiv respons
Hvor store og langvarige kostnadene ved AR avhenger av andelen faste i
forhold til variable kostnader, andelen irreversible investeringer, og
hvor lett det er å reversere de handlingene som den aggressive
responsen består av. Vi skal her ta utgangspunkt i den vanligste
formen for AR som er priskrig, men andre typer AR kan vurderes langs
de samme kriteriene.
Faste/variable kostnader
For de fleste bedrifter vil det være vanskelig å akseptere prisfall
som gjør at man ikke får dekket sine variable kostnader. Det
prisnivået som tilsier at ikke variable kostnader dekkes vil derfor
være et ”gulv” som en priskrig sjelden vil bevege seg under, men som
den ofte vil bevege seg mot. For å vurdere hvor dypt prisene kan falle
er det derfor nyttig å vurdere hvor stor andel av de totale kostnadene
som er faste. Når faste kostnader utgjør en stor andel av de totale
kostnadene, kan prisene falle svært langt før denne situasjonen
inntreffer. Omvendt vil store andeler variable kostnader normalt tilsi
at prisnivået har begrenset fallhøyde.
Irreversible investeringer
Mens andelen faste kostnader sier noe om hvor dypt prisene kan falle,
sier innslaget av irreversible investeringer noe om hvor lenge en
priskrig kan vare. Jo mer irreversible investeringene til de etablerte
er, jo lenger kan man leve med et lavt prisnivå før det blir lønnsomt
å reallokere eller selge kapasitet. Store andeler irreversible
investeringer vil altså typisk forlenge en priskrig.
Irreversible handlinger
I noen bransjer er det lett å få prisene opp igjen etter at en
priskrig er avsluttet, for eksempel fordi det er enkelt å sanere
kapasitet i etterkant av en priskrig. Det generelle poenget er at de
handlingene som en AR består av, kan være mer eller mindre enkle å
reversere. Jo vanskeligere de er å reversere ( for eksempel priser som
er lite fleksible oppover), desto større vil kostnadene ved AR være,
fordi veien tilbake til normale konkurranseforhold vil være lenger. I
sum kan vi derfor anta at kostnadene ved aggressiv respons vil være
størst i situasjoner der de faste kostnadene er store i forhold til de
variable, hvor de etablertes investeringer har lav verdi i alternative
anvendelser, og hvor det er vanskelig å endre prisene oppover.
6.4 ETABLERINGSKOSTNADER OG GJENNOMSNITTSLØNNSOMHET
---------------------------------------------------
Når vi nå er i ferd med å avslutte diskusjonen om
etableringskostnader, kan det være på sin plass å påpeke at det typisk
vil være en sammenheng mellom etableringskostnadene
(ressursankaffelseskostnadene og kostnadene ved aggressiv respons) og
den gjennomsnittlige lønnsomheten i et marked. Årsaken er åpenbar.
Ingen markeder kan gi vedvarende høyere lønnsomhet enn andre, dersom
de ikke har høye etableringsbarrierer. Ellers ville den høye
lønnsomheten tiltrekke seg massive nyetableringer, og den høye
lønnsomheten ville blitt konkurrert bort.
For eksempel er farmasøytisk industri en av de bransjene som historisk
har hatt vesentlig høyere lønnsomhet enn andre bransjer. Dette betyr
ikke nødvendigvis at det er mer lønnsomt å etablere seg i denne
bransjen enn i andre, når man justerer for etableringskostnadene. I
farmasøytisk industri er problemet gjerne å skaffe seg en
FoU-kapasitet som kan levere verdifulle patenterbare medisiner, samt å
etablere tilstrekkelig gode relasjoner til de medisinske miljøene
(slik at ens medisiner blir foretrukket). Mer generelt er det slik at
intet marked kan ha vedvarende høyere lønnsomhet enn alle andre, etter
at man har justert for etableringskostnader. En slik situasjon ville
ikke være stabil. På den annen side viser diskusjonene ovenfor at
etableringskostnadene varierer fra bedrift til bedrift, avhengig av
hvilke ressurser de har i utgangspunktet. For eksempel var
etableringsbarrierene til Microsoft mye lavere enn alle andre mulige
inntrengeres kostnader da de etablerte seg i nettlesermarkedet med sin
Microsoft Explorer. For det første var en rekke av selskapets
eksisterende ressurser også relevante i det nye markedet, for eksempel
deres globale kundenettverk. For det andre var sannsynligheten for
aggressiv respons langt mindre, siden den største aktøren i markedet,
Netscape, var betydelig mindre og svakere enn Microsoft.
Endringer kan medføre at den grunnlegende sammenhengen mellom
etableringskostnader og gjennomsnittslønnsomhet ikke holder – i en
periode. Nye markeder, markeder i deregulering, teknologiske
omveltninger, markeder i rask vekst kan være eksempler på dette. Dog
vil konkurranse normalt medføre at slike situasjoner er relativt
kortvarige, fordi de som nevnt ikke er stabile.
Resonnementene ovenfor kan oppsummeres med følgende innsikt: Det er
ikke gitt at det er mer lønnsomt å etablere seg i en marked med høy
lønnsomhet enn i et marked med lavere lønnsomhet med mindre minst ett
av følgende forhold er tilfredsstilt:
1.
Markedet gjennomgår endringer som gjør at etableringsbarrierene er
midlertidig senket. Merk at hvis etableringsbarrierene er
permanent senket, vil markedet sannsynligvis ikke ha høy
lønnsomhet i fremtiden.
2.
Man har ressurser (som ikke mange andre har) som gir fordeler med
hensyn til å overvinne etableringsbarrierene. Dette vil typisk si
at man står overfor sjeldent lave ressursanskaffelseskostnader for
å etablere seg i markedet.
3.
Man har ressurser som tilfredsstiller SVIMA-kriteriene, med andre
ord har man ressurser som kan benyttes til å bygge et vesentlig
konkurransefortrinn i målmarkedet.
9