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Théorie des organisations Université de Paris X Nanterre UFR SEGMI
La théorie des ressources fondements de la stratégie
Après le développement de l’école de la conception, qui initia la
recherche en stratégie, d’autres courants de la stratégie se sont
développés : les courants des matrices de produits marchés issus des
entreprises de conseil et l’analyse concurrentielle de M. Porter.
Parce qu’ils accordent un rôle central au pouvoir de marché ces
courants sortent un peu du champ de la théorie des organisations.
Aux environs de 1985 de nouvelles recherches se développent en
stratégie ; elles insistent sur la place tenue par les ressources
mobilisées par les firmes dans la conduite de leurs activités.
Nous allons examiner tout d’abord l’origine de ce nouveau courant,
puis le contenu de la théorie des ressources, enfin la portée de cette
nouvelle approche.
I.
Généalogie de l’approche « Ressources »
Deux sources principales d’inspiration sont à l’origine de cette
approche : les travaux d’Edith Penrose d’une part, ceux de l’école de
Harvard d’autre part.
A.
L’héritage d’Edith Penrose [1914-1996]
Après son doctorat aux Etats-Unis, Edith Penrose a longuement séjourné
au moyen orient, notamment en Irak et au Liban. Puis elle a été
professeur de 1978 à 1990 à l’INSEAD à Fontainebleau. Dans son ouvrage
sur la croissance de la firme, réalisé en 1955 alors qu’elle
séjournait à l’université de Canberra en Australie, E. Penrose définit
la firme comme un ensemble de ressources à la fois physiques et
humaines. Cet ensemble, qu’elle nomme « monde interne », possède,
selon l’auteur, une capacité à stimuler la croissance au moins
équivalente à celle que l’on attribue aux incitations d’origine
externes : exigence des clients ou pression concurrentielle.
L’indivisibilité des ressources peut être à l’origine d’un
déséquilibre stimulant. Lorsque la firme dispose de ressources en
partie sous-employées la croissance peut apparaître comme une
possibilité de remédier à cette sous-utilisation.
E. Penrose distingue les ressources [qui sont de deux types
matérielles et humaines] des services qu’une entreprise peut en
retirer ; elle souligne que c’est justement l’hétérogénéité de ces
services qui fonde le caractère unique de chaque firme. Il existe
entre les deux sortes de ressources, le personnel et les ressources
matérielles, une interaction qui influence les services que la firme
peut tirer de chacune d’elles. Toutes les firmes n’exploitent pas les
possibilités qu’offrent ces interactions, mais là où elles sont
exploitées, la croissance ne peut pas s’expliquer par le seul jeu des
changements environnementaux. Dés lors la sélection des couples de
produit-marché est nécessairement déterminée par les ressources
héritées.
En elle-même une ressource n’a pas d’importance, elle en acquiert en
raison de son insertion dans un agencement ; c’est donc le système des
ressources qu’il faut gérer, en dépassant les idées reçues quant aux
agencements possibles ; en effet ce qui semble aller de soi empêche
d’imaginer tous les services qu’une ressource peut produire.
Les occasions de développement résultent pour la firme des
stimulations et des obstacles tant internes qu’externes. Seule la
prise en compte conjointe des facteurs exogènes et endogènes permet de
rendre compte de développement de la firme. Ainsi, une invention, une
évolution du goût des consommateurs, un accroissement de la demande
pour un produit particulier ne vont inciter à la croissance que
certaines firmes. Parce qu’elles disposent de ressources adéquates
capables d’embrayer sur telle variation de l’environnement, ces firmes
disposent d’une avantage concurrentiel par rapport à d’autres qui en
sont démunies.
Pour Penrose le système des ressources est un agencement évolutif [les
compétences peuvent changer de nature] qui produit des services
idiosyncratiques [dont la nature est déterminée par la composition
particulière du système] et qui confère à chaque firme son caractère
unique. Animé d’une dynamique propre le système de ressources
constitue, à parité avec l’environnement, un facteur du développement
de l’entreprise. Le couplage de ces deux facteurs n’est pas seulement
un effet de management, c’est aussi une affaire de chance. En effet à
un instant donné, l’entreprise peut être considérée comme un système
opérationnellement clos capable de répondre seulement à certaines
variations de l’environnement [dont certaines ne sont pas
prévisibles].
B.
L’inscription dans la tradition de Harvard
Les promoteurs de l’approche Ressources adoptent les concepts et les
hypothèses du modèle SWOT [Strength, Weakness, Opportunity, Threat] de
l’école de Harvard.
1.
Il s’agit essentiellement de représenter les situations
stratégiques de façon disjonctive : Séparation des ressources
entre elles. La firme est conçue comme un portefeuille de
ressources.
2.
Qualification tranchée entre ce qui est bon ou pas entre
l’intérieur et l’extérieur. Les choses sont sans ambiguïté et le
partage du monde se fait aisément.
Phénomène
Interne
Externe
Bon
Force
Occasion
Mauvais
Faiblesse
Menace
II.
Le contenu de l’approche Ressources
Nous allons examiner le positionnement des différents courants par
rapport aux concepts fondamentaux de l’approche Ressources ainsi que
les sources de l’avantage concurrentiel, les compétences fondamentales
et les capacités dynamiques.
A.
Les différents courants
L’approche Ressources a été revendiquée, dans le champ de l’économie
par l’école évolutionniste (EE) et dans le champ du management
stratégique par les courants de la RBV (Resource Base View), de la
théorie des compétences fondamentales ou CBC (Competence Based
Competition) et de la théorie des capacités dynamiques (TCD).
Les écoles du management étudient les sources de l’avantage
concurrentiel pour une firme donnée alors que l’EE étudie les
changements de systèmes économiques dans une population
d’organisations.
Tous les courants partagent l’idée que les firmes sont profondément
hétérogènes en raison des ressources qu’elles peuvent mobiliser.
B.
La RBV
Les auteurs marquants de la RBV sont J. B. Barney et B. Wernerfelt.
J.B. Barney est professeur de management des ressources humaines à
l’université de Ohio State. B. Wernerfelt est professeur à la Sloan
School of Management du M.I.T.
Pour mieux cerner la RBV il convient d’examiner comment cette théorie
répond aux trois questions suivantes :
De quelle manière les différences repérables au niveau des ressources
trouvent-elles à s’exprimer de manière significative dans les produits
?
En quoi la stratégie fondée sur les ressources permet de pallier les
risques de l’imitation et de la turbulence ?
Comment la rente produite par le système des ressources est-elle
appropriée ?
1.
Système des ressources, performance et stratégies de
différenciation et de distinction
*
Systèmes des ressources et performance
Une étude empirique réalisée dans le secteur des semi-conducteurs a
démontré l’intérêt de l’approche Ressources. La démarche de recherche
a été la suivante :
*
identification des différents processus intervenant dans la
fabrication,
*
identification des compétences nécessaires (compétences clé) pour
mener à bien chacun d’entre eux,
*
évaluation des compétences détenues par chaque firme de
l’échantillon étudié,
*
évaluation des performances obtenues par chaque firme,
*
classement des firmes en fonction du nombre de compétences
détenues,
*
évaluation de la performance de chaque classe de firmes.
Les résultats obtenus ont corroboré de manière claire l’idée que
l’investissement dans les ressources clé est un point de passage
obligé pour atteindre la performance.
*
Systèmes des ressources et stratégies de différenciation et
de distinction
L’analyse concurrentielle en termes de produit marché de la stratégie
de différenciation saisit sous un même concept des réalités qui
doivent être distinguées si l’on prend en compte le système des
ressources.
Deux types de situation doivent être distinguées.
1.
La différenciation proprement dite se caractérise par une
similarité des systèmes de ressources mobilisés par les
concurrents, de ce fait certaines barrières à l’imitation peuvent
être levées ; cette stratégie permet de poursuivre la concurrence
sur d’autres variables que le prix ; c’est une option concernée
par le partage du marché plus que par son développement.
2.
La distinction met en présence des firmes dont les systèmes de
ressources sont profondément différents ; cela leur permet
d’offrir des produits aux caractéristiques fonctionnelles
également contrastées ; la dissemblance des ressources est un
obstacle à l’imitation ; la diversité introduite dans les
fonctionnalités du produit permet d’élargir le marché.
Différenciation
Distinction
Système des ressources
Similaires
Dissemblables
Fonctionnalités du produit
Similaires
Dissemblables
Obstacles à l’imitation
Faibles
Forts
Objectifs de la stratégie
Eviter la concurrence par les prix
Partage du marché
Eviter l’affrontement
Développer le marché
Le concept de distinction a été mis en évidence dans le marché
français de la location de véhicules au milieu des années 80. Dans un
secteur dominé par les grands loueurs internationaux (Avis, Hertz,…)
une partie de la clientèle potentielle (particuliers et PME) est
acquise à la solution de la location mais hésite devant le prix
demandé.
Sur la base d’un système de ressources profondément différent de celui
mis en place par les firmes installées l’entreprise ADA a proposé une
prestation distincte de celle qu’offraient les leaders :
*
l’offre est absente des aéroports [le client ne peut pas
poursuivre en voiture un déplacement réalisé en avion],
*
les relations entre agences sont inexistantes [le client ne peut
pas louer ici et laisser ailleurs],
*
une partie du parc est achetée d’occasion,
*
la flotte est de taille relativement réduite [il faut réserver
assez longtemps en avance],
*
la flotte est composée de modèles économiques [gamme restreinte de
produits].
En contrepartie le tarif proposé à la clientèle est de moitié
inférieur au tarif moyen proposé par les quatre premières entreprises
du secteur.
Il est clair que des évolutions peuvent s’opérer et que des situations
de distinction peuvent au moment de la maturité du secteur laisser la
place à des situations de différenciation.
2.
L’avantage concurrentiel soutenable
Capable de résister aux tentatives d’imitation des concurrents
l’avantage soutenable n’est pas nécessairement durable. Dans un mode
marqué par le changement l’avantage durable n’est pas commode à
préconiser ; ainsi une révolution technologique peut détruire
l’avantage concurrentiel d’une entreprise sans que celui-ci ait fait
l’objet d’une tentative d’imitation.
La valeur essentielle d’une ressource consiste dans sa capacité à
exploiter une occasion ou à conjurer une menace.
Cependant pour être à l’origine d’un avantage concurrentiel
soutenable, une ressource doit toutefois satisfaire d’autres exigences
; elle doit :
*
être rare [une ressource détenue par un grand nombre de
concurrents ne peut pas être source d’un avantage compétitif
puisque chaque concurrent est en mesure d’exploiter cette
ressource de la même manière],
*
imparfaitement imitable [une ressource parfaitement imitable ne
peut pas procurer d’avantage compétitif ; l’imperfectibilité de
l’imitation est due à différents éléments : conditions historiques
particulières qui ne se retrouvent pas ensuite, des relations de
causalité ambiguës et d’interactions complexes entre ressources
qui font obstacle à la compréhension et des mécanismes sociaux
complexes qui échappent au contrôle du management],
*
ne pas avoir de substituts [absence de ressources stratégiquement
équivalentes, elles-mêmes facilement accessibles ou imitables].
Il y a au cœur de la RBV l’idée que chaque ressource peut être
appréciée isolément. Chaque concurrent est en mesure de l’exploiter de
la même façon, une ressource donnée revêt la même valeur pour tous les
concurrents. C’est donc l’imperfection des marchés des ressources qui
explique l’hétérogénéité des firmes et l’existence d’avantages
soutenables.
La RBV admet que certaines ressources ne peuvent pas être totalement
acquises sur le marché ; mais leur accumulation au sein de la firme,
comme leur accumulation sur le marché, implique de sacrifier d’autres
ressources possibles. Autrement dit les ressources ont un coût
d’opportunité.
L’imitation d’un avantage concurrentiel bute sur des contraintes de
trajet, des difficultés de compréhension et des problèmes de
reproduction.
*
Au premier rang des contraintes de trajet il y a l’histoire de la
firme qui ne se répète pas ; des occasions ont pu se présenter par
le passé, que certaines entreprises ont pu saisir, et qui ne se
retrouvent pas aujourd’hui. Il y a aussi le cas où le temps de
production des ressources ne peut être réduit qu’à condition
d’assumer un accroissement des coûts [déséconomies liées à la
compression du temps].
*
Il n’est pas toujours aisé de comprendre ce qui fonde un avantage
concurrentiel ; ceci peut provenir de l’existence de multiples
causes et de la difficulté à apprécier leurs relations, ou du
caractère tacite des savoir-faire en jeu.
*
Il faut aussi maîtriser la production des ressources ; or lorsque
l’avantage concurrentiel repose sur un système d’interaction
complexe entre les ressources disponibles, il peut être malaisé
d’en connaître le développement.
L’ancrage de l’avantage concurrentiel au travers des ressources
s’opère par deux voies : le bricolage et l’apprentissage.
*
Le bricolage consiste à faire face à une situation nouvelle avec
des ressources développées à d’autres fins. L’idée de bricolage et
liée à la notion de « sérendipité1 ». La sérendipité met en jeu
des aptitudes telles que la capacité à utiliser le hasard pour
faire des découvertes, à faire preuve de perspicacité dans les
situations innattendues et à user d’intuition pour compléter une
information.
*
L’apprentissage consiste à développer conjointement les ressources
adaptées et l’avantage concurrentiel, un apprentissage « chemin
faisant » en quelque sorte. Une manière importante d’apprendre
pour les organisations repose sur la création de relations entre
des compétences préexistantes. En effet la capacité d’une
organisation à résoudre certains problèmes dépend de la richesse
du réseau de collaboration qu’elle abrite. Le second type
d’émergence qui donne lieu à apprentissage est d’ordre technique.
Dans la mesure où l’invention technique n’est pas seulement une
spéculation de l’esprit, mais une réalisation concrète il convient
qu’elle puisse entrer dans un système. L’interdépendance des
techniques, l’impossibilité à programmer dans le temps la
disponibilité opérationnelle des techniques et la difficulté de
concevoir dans sa globalité et dans sa complexité le système
technique impliquent une démarche stratégique émergente [plutôt
que planificatrice]. Cette émergence ne signifie pas que les
dirigeants perdent toute maîtrise du processus stratégique. En
particulier il leur incombe de s’assurer que les conditions
susceptibles de favoriser ces émergences sont réunies. Pour
favoriser l’afflux des projets à partir d’un patrimoine
technologique donné, il convient de multiplier les occasions de
contacts et de collaboration entre technologies. Cette
multiplicité passe par la circulation des compétences des hommes
et des équipes et la fertilisation croisée de leurs aptitudes
respectives.
2.
L’appropriation de la rente
Le fait de diriger un système de ressources permet-il de s’approprier
facilement une part essentielle de la rente produite ? Lorsque les
contrats en jeu ne sont que des contrats salariaux il faut tenir
compte de deux problèmes que soulèvent les capacités des employés :
*
l’absence de distinction claire entre la technologie de la firme
et le capital humain de l’individu,
*
les limites du contrôle que les contrats d’emploi permettent
d’exercer sur les services fournis pas les salariés.
La mobilité professionnelle des salariés constitue une menace pour les
entreprises dont la compétitivité dépend des talents particuliers de
certains individus.
B.
La théorie des compétences fondamentales (CBC)
L’expression « Core competence », introduite par C. K. Prahalad et G.
Hamel, désigne un faisceau d’aptitudes et de techniques.
C. K. Prahalad est professeur aux universités du Michigan et de
Madras. G. Hamel est professeur associé dans différentes universités,
notamment la London School of Economics, et dirigeant d’un société de
conseil international en stratégie.
*
Les champs de CBC
Ces auteurs distinguent trois champs de compétences fondamentales.
1.
L’accès au marché : management des marques, des ventes et du
marketing, distribution logistique
2.
Le processus productif : qualité, flexibilité, rapidité
d’exécution, respect des délais…
3.
La contribution fonctionnelle distinctive du produit : ce champ
revêt une importance grandissante à mesure que s’estompent les
différences entre firmes en ce qui concerne le management
industriel et que les alliances et acquisitions permettent à
plusieurs concurrents de satisfaire à un management global des
marques et de la distribution.
Il doit y avoir un équilibre des trois champs de CF.
*
Les caractéristiques des CBC
Elles portent sur les aspects suivants :
*
elles sont de nature transversale par rapport aux produits et aux
activités,
*
elles ont un rythme d’évolution plus lent que celui des produits,
*
elles procèdent d’un apprentissage collectif où les mécanismes
d’intégration et coordination jouent un rôle essentiel,
*
elles sont le lieu d’une compétition fondamentale dont
l’expression superficielle se laisse déchiffrer au niveau des
marchés de produits finals.
*
La gestion des compétences
Elle est conçue au moyen de trois concepts clés : l’ambition, la
construction et l’exploitation.
*
L’idée d’une discipline de l’ambition prend son sens par
opposition à l’idée d’adéquation (ou de fit). Selon cette
perspective une des fonctions essentielles du dirigeant consiste à
créer un désajustement (misfit) stimulant entre des aspirations
déraisonnables et des ressources à priori disponibles. La mise en
tension vise à stimuler la créativité pour tirer des moyens
mobilisables des effets très supérieurs à ce qu’il paraît
raisonnable d’attendre. Ces effets pouvant se réaliser de manière
incrémentale, la discipline de l’ambition n’implique pas de
prendre des risques élevés.
*
La construction des compétences doit s’effectuer au niveau de la
firme et non au niveau des unités car si la concurrence s’exprime
au niveau des produits elle se joue au niveau des firmes. Une des
tâches de la DG consiste à développer une arborescence de
compétences qui s’enracine dans un petit nombre de CF pour pendre
corps dans des produits centraux (core products).
*
L’exploitation (leverage) de compétences vise à améliorer
l’efficience et à gérer les relations.
Le courant des CF se différencie de la RBV par une représentation
différente des situations stratégiques. La perspective du courant des
CF est systémique. Les trois champs sont en interdépendance dynamique
et la réflexion stratégique concernant une activité s’effectue au
niveau de la firme. La visée transverse des CF est en quelque sorte un
vibrant plaidoyer en faveur de l’intégration. La RBV adopte la
perspective de l’école de Harvard aussi l’interdépendance dynamique se
trouve en quelque sorte à l’interface de la RBV et de l’analyse
concurrentielle ; le client n’occupe qu’une place secondaire dans la
RBV.
C.
La théorie des capacités dynamiques (TCD)
Ce courant [dont D. J. Teece, professeur à Berkeley où il dirige
l’Institut pour le Management de l’Innovation et Organisation (IMIO)
est l’auteur le plus représentatif] analyse comment des entreprises
privées, évoluant dans des environnements affectés par des changements
technologiques rapides, peuvent créer et accaparer de la richesse.
Cette posture paradigmatique s’oppose aux modèles stratégiques
privilégiant le pouvoir de marché.
Comme la RBV la TCD estime que l’essence de la stratégie réside dans
la création de richesse grâce à un meilleur usage des ressources
[plutôt que dans l’exercice d’un pouvoir de marché exercé à l’encontre
des autres acteurs].
Cependant la TCD insiste plus que la RBV sur le développement des
capacités :
*
acquisition d’aptitudes,
*
apprentissage,
*
accumulation d’actifs organisationnels ou immatériels.
Elle se focalise sur la régénération d’un avantage concurrentiel dans
des régimes de changement rapides.
D Analyse comparative des différents courants
Seule la RBV accorde une égale importance à tous les types de
ressources, les autres courants privilégient les compétences
(ressources intangibles).
La perspective de la RBV est plus statique que celle des autres
courants.
En effet la RBV attache une attention particulière aux rentes
ricardiennes c'est-à-dire à l’obtention de retours élevés par la
réunion des conditions suivantes :
*
l’hétérogénéité des ressources crée des rentes de monopoles,
*
les limites à la concurrence ex-post évitent la dissipation de la
rente,
*
l’imparfaite mobilité des facteurs en maintenant les ressources
stratégiques au sein de la firme assure l’appropriation de la
rente,
*
les limites ex ante à la concurrence évitent que l’envolée des
coûts ne fasse disparaître la rente.
Le tableau suivant résume les caractéristiques de chacun de ces
courants.
RBV
CF
CD
Type
de ressources
Tout type
Principalement
les ressources intangibles
Principalement
les ressources intangibles
Perspective
Statique
Dynamique
Dynamique
et dans des environnements turbulents
Conception
de la stratégie
Tournée vers
la quête de rentes ricardiennes
Attentive aux rentes shumpétériennes
Attentive aux rentes shumpétériennes
Articulation ressources produits
Non approfondie
Centrale
Centrale
Orientation stratégique
Défensive
Offensive
Défensive par rapport à l’environnement Offensive par rapport aux
capacités
Préoccupation
Imitation
Substitution
Innovation
Maîtrise du processus d’innovation
Rationalité
Prospective
Rétrospective et prospective
Prospective et rétrospective
III
Portée de l’approche Ressources
Tout d’abord à l’instar de la théorie néo-classique la théorie fondée
sur les ressources retient de la firme sa capacité à combiner des
intrants. Elle s’en distingue en affirmant qu’il n’existe pas
d’algorithme de production préétabli et que l’identification tant des
ressources que de leur combinaison est matière à réflexion.
Ensuite, la rentabilité dégagée par une firme de façon durable ne
s’explique pas, selon la théorie fondée sur les ressources, en termes
de conduites monopolistiques ou collusives. Plutôt que de se situer au
niveau du secteur, elle considère la firme comme l’unité d’analyse
pertinente et tient son organisation interne pour essentielle.
De plus, elle retient des travaux de Coase et de Williamson l’idée que
la spécificité des actifs est un facteur stratégique important, mais
elle s’en démarque sur un point essentiel. Alors que le souci de
l’opportunisme domine l’économie des transactions, c’est la capacité
de certaines ressources à générer plus de valeur lorsqu’elles sont
combinées et déployées qui retient l’attention de la théorie fondée
sur les ressources.
Dimension thématique
Théorie fondée
sur les ressources
Conception alternative
Identification et combinaison
des intrants
Sujets à réflexion
Ne font pas problème
(théorie néo-classique)
Rentabilité durablement supérieure reposant sur
Une efficience supérieure
Un pouvoir de monopole
(économie industrielle)
Comportement des agents
Intéressé
Opportuniste
(théorie des coûts de transaction)
1 Ce néologisme a été forgé en 1754 par H. Walpole pour désigner « les
découvertes inattendues, faites grâce au hasard et à l’intelligence »
14
R. Marciniak

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  • FISHERIES (BENTHIC PROTECTION AREAS) REGULATIONS 2007 ANAND SATYANAND GOVERNORGENERAL
  • OFICIO QUILMES………DE……………………DE 2016 SEÑOR GERENTE DEL BANCO …………………………………………… (NOMBRE
  • THE SINGARENI COLLIERIES COMPANY LIMITED (A GOVERNMENT
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