Integraal Personeelsbeleid (IPB) Op Roc’s De Relatie Tussen Selfefficacy

integraal personeelsbeleid (ipb) op roc’s: de relatie tussen self-efficacy en locus of control enerzijds en de attitude van medewerkers ten

Integraal Personeelsbeleid (IPB) op roc’s:
De relatie tussen self-efficacy en locus of control enerzijds en de
attitude van medewerkers ten aanzien van IPB anderzijds.
Ellen van de Maat - 0133043
23 februari 2007
Masterthese Arbeids- en Organisatiepsychologie
Universiteit Twente
Begeleiders: drs. P. Runhaar en prof. dr. Karin Sanders
Samenvatting
Door middel van gestructureerde interviews en het afnemen van
vragenlijsten bij in totaal dertig roc-medewerkers op verschillende
niveaus (leden CvB, directeuren HRM, unitdirecteuren welzijn en
techniek en p&o-functionarissen welzijn en techniek) werd onderzocht
of er een positieve relatie bestaat tussen occupational self-efficacy
en locus of control enerzijds en de attitude ten aanzien van Integraal
Personeelsbeleid (IPB) anderzijds. Daarnaast werd het effect van de
interactie tussen beide persoonlijkheidsconstructen en een modererend
effect van de omgeving onderzocht. Uit de resultaten bleek een
positieve samenhang tussen occupational self-efficacy, een interne
locus of control en de interactie tussen beide constructen enerzijds
en de attitude ten aanzien van IPB anderzijds. De omgeving bleek een
modererend effect te hebben: hoe sterker de normgevendheid van de
omgeving, hoe zwakker de relatie tussen occupational self-efficacy en
interne locus of control enerzijds en attitude ten aanzien van IPB
anderzijds.
Abstract
Using data from 30 employees (board members, HR-managers, principals
from the units of social welfare and technique and employees from the
personnel departments from both units) from Senior Secondary
Vocational Education institutions, we examined whether occupational
self-efficacy en locus of control on the one hand were positively
related to the attitude with regard to Integral Personnel Management
(IPM) on the other hand. Simultaneously, the effect of the interaction
between both personality constructs and the effect of the environment
as a possible moderator were examined. The results show a positive
connection between occupational self-efficacy, an internal locus of
control en the interaction between both constructs on the one side and
the attitude with regard to IPM on the other side. The environment
turned out to have a moderating effect: the stronger the normative
force of the environment, the weaker the connection between
occupational self-efficacy and internal locus of control on the one
hand and the attitude with regard to IPM on the other hand.
Inleiding
Eind jaren ‘90 van de vorige eeuw hebben scholen voor primair,
secundair en beroepsonderwijs zich via de Collectieve
Arbeidsovereenkomst (CAO) gecommitteerd aan de implementatie van
integraal personeelsbeleid (Ministerie van OCW, 2005). Integraal
personeelsbeleid (IPB) houdt in dat er ‘systematische afstemming van
kennis en vaardigheden van het personeel op de inhoudelijke en
organisatorische doelstellingen van de onderwijsinstelling’
plaatsvindt (Berger & Klein, 2002), en is gericht op een optimale
afstemming van het personeelsbeleid op het onderwijsbeleid. Daarmee
levert IPB een belangrijke bijdrage aan een hogere onderwijskwaliteit
(Spaninks, Berger & Klein, 2002).
Integraal Personeelsbeleid wordt onderverdeeld in drie vormen van
afstemming of integratie: verticale integratie, horizontale integratie
en functionele integratie. Verticale integratie is het “systematisch
afstemmen van kennis en vaardigheden van de medewerkers op de
visie/missie en hiervan afgeleide doelen van de instelling, ingebed in
de strategische positie van de eigen omgeving” (Berger & Klein, 2002,
p. 39). Horizontale integratie is “het op elkaar afstemmen van de
verschillende instrumenten waarover een organisatie beschikt bij het
vormgeven en uitvoeren van het personeelsbeleid” (Berger & Klein,
2002, p. 39). De derde vorm van integratie, functionele integratie of
‘consensus’, houdt in dat elke betrokkene (zowel bestuur en
schoolmanagement als medewerkers) “ieder vanuit zijn eigen
verantwoordelijkheid en met voldoende vaardigheden een bijdrage levert
aan het realiseren van het personeelsbeleid” (Elferink, Dekker, Van
Manen, Teunis, Van Velden & Wielinga, 2005). Scholen werden tot voor
kort vrijgelaten in het al dan niet voeren van personeelsbeleid
(Ministerie van OCW, 2005), waardoor dit vaker niet dan wel gebeurde
(Vermeulen, 1997). Schoolorganisaties waarbij alle aspecten van
integraal personeelsbeleid volledig zijn geïmplementeerd en
geaccepteerd, behoren tot de minderheid (zie Inspectie van het
onderwijs, 2005; Van Wonderen, 2005).
IPB kan worden gerelateerd aan onderwijskundige ontwikkelingen. Sinds
enkele jaren is er namelijk een verandering in de wijze van leren
gaande waarbij de ontwikkeling van de leerling centraal staat en de
docent meer en meer begeleider en coach is, in plaats van de vakexpert
(Debats, 2004; Geurts, 2004). Doordat deze onderwijskundige
vernieuwingen gevolgen hebben voor de organisatie, taakverdeling en
samenwerkingspatronen binnen scholen, ontstaat er behoefte om via een
modernisering van personeelsbeleid op deze veranderingen in te spelen.
In die zin wordt IPB beschouwd als een middel om de onderwijskundige
veranderingen in goede banen te leiden en docenten te ondersteunen in
hun nieuwe rol (IPB Bureau, 2001; Coonen, 2005).
Uit onderzoeken naar organisatieveranderingen zoals de invoering van
IPB, blijkt telkens weer dat de manier waarop medewerkers zich
aanpassen en de verandering accepteren duidelijk invloed heeft op het
succes van de ingevoerde verandering (Millward, 2005). Kotter (1997)
stelt dat ingrijpende interne transformatie zelden lukt als niet heel
veel mensen meewerken. Medewerkers moeten met andere woorden bereid
zijn mee te gaan in de organisatieverandering, wat hier kan worden
gedefinieerd als het hebben van een ‘positieve attitude ten opzichte
van verandering’ (Visser, Willems & Ribbens, 2005). In alle fases van
het veranderproces is het noodzakelijk om op gepaste wijze de
medewerkers te betrekken bij de verandering (De Caluwé & Vermaak,
1999; Stichting SURF, 2005). Wanneer medewerkers namelijk een
positieve attitude hebben ten opzichte van de organisatieverandering,
is de kans dat deze slaagt groter (Van der Vooren, 2004).
Relevantie
Tot nu toe zijn er, behalve de monitoren IPB van het ministerie van
Onderwijs, Cultuur & Welzijn, weinig tot geen wetenschappelijke
onderzoeken gedaan naar Integraal Personeelsbeleid. De
overheidsmonitoren kenmerken zich door hun evaluatieve, instrumentele
en a-theoretische karakter (bijvoorbeeld Berger & Klein, 2002; Van
Wonderen, 2005). Door het gebruiken van wetenschappelijke kennis uit
de organisatiepsychologie kan juist dat theoretische wetenschappelijke
kader worden gecreëerd dat in de monitoren ontbreekt.
Naast een wetenschappelijke toegevoegde waarde, is dit onderzoek ook
maatschappelijk van belang. Gezien de grote groep mensen waarop een
IPB indirect invloed heeft, is het belangrijk om de vele zienswijzen,
invloedrijke factoren en gevolgen zo volledig mogelijk uit te diepen,
zodat uiteindelijk het onderwijs er zelf op vooruit zal gaan. Dit
onderzoek draagt bij aan de verbreding van de kennis en het bewustzijn
van IPB en de verschillende aspecten, hetgeen uiteindelijk nodig is om
het beleid in de praktijk te optimaliseren. Door namelijk de
‘randvoorwaarden’ op orde te hebben, kan er vanuit alle functies
zoveel mogelijk aandacht worden besteed aan waar het uiteindelijk om
draait: kwalitatief hoogstaand onderwijs.
De monitoren belichten de attitudes en meningen van actoren slechts
zijdelings. In dit onderzoek besteden wij daar nadrukkelijk aandacht
aan. De focus op de subjectieve ervaringskant van IPB is daarmee een
aanvulling op de benadering van de monitoren. Door vanuit een ander
perspectief naar IPB te kijken en meningen van betrokkenen op een
kwalitatieve manier in het onderzoek te betrekken, wordt IPB niet
alleen verder in kaart gebracht, maar kunnen ook de interventies
vanuit het ministerie van OCW om IPB verder te implementeren worden
aangescherpt.
Centrale vraagstelling
In dit onderzoek wordt gekeken naar de attitude van medewerkers ten
aanzien van IPB. Meerdere auteurs wijzen erop dat mensen geneigd zijn
vast te houden aan bestaande denkbeelden en gedragingen (Schein, 1985;
Argyris, 1997; de Caluwé & Vermaak, 2002; Homan, 2005) en dat mensen -
willen zij overgaan tot verandering in denken en doen – positiever
tegenover de geplande veranderingen moeten staan (Schein, 1985;
Kotter, 1997). Een belangrijk criterium voor personen om een
verandering positief te waarderen, is het ervaren nut van de
verandering (Armenakis, Harris & Mossholder, 1993). Op de term
‘ervaren nut’ komen wij verderop in dit artikel terug. Uit een
onderzoek van Schyns (2001) blijkt dat persoonlijkheidsfactoren een
belangrijke invloed hebben op de attitude van medewerkers ten aanzien
van veranderingen (zie ook: Peij, 2005; Smeijsters, 2004). Het is dan
ook aannemelijk dat persoonlijkheidsfactoren van de medewerkers die
met (de invoering van) IPB te maken hebben, invloed hebben op de
attitude ten aanzien van IPB van diezelfde medewerkers.
Twee werkgerelateerde persoonlijkheidsconstructen die een belangrijke
rol lijken te spelen in de attitude van mensen ten opzichte van
organisatieveranderingen, zijn self-efficacy en locus of control
(onder andere Schyns, 2001; Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999).
De term self-efficacy is afkomstig uit de sociale leertheorie van
Bandura en kan worden gedefinieerd als de verwachting of overtuiging
van een individu dat hij of zij in staat is met succes het gedrag uit
te voeren dat nodig is om tot een bepaalde uitkomst te komen (Bandura,
1977). Het construct locus of control komt voort uit de sociale
leertheorie van Rotter (Lefcourt, 1976). Locus of control is de
algemene verwachting van een individu dat hij of zij de uitkomsten van
een gebeurtenis zelf onder controle heeft of de verwachting dat deze
buiten zijn of haar controle gebeuren (Rotter, 1966). Hoewel er tussen
de constructen self-efficacy en locus of control een inhoudelijke
samenhang valt te constateren, kan op grond van verschillende
onderzoeken worden geconcludeerd dat beide constructen toch duidelijk
van elkaar verschillen (onder andere Ajzen, 1991; Ajzen, 2002;
Bandura, 1977). De reden dat voor deze meer specifieke
persoonlijkheidsconstructen is gekozen in plaats van meer brede
dimensies zoals de Big Five is dat bepaalde gedragingen in een
arbeidscontext in veel gevallen beter voorspeld worden door ‘nauwere’,
specifieke persoonlijkheidsconstructen (Ashton, 1998; Lee et al.,
2005; Paunonen, Rothstein & Jackson, 1999). De centrale vraagstelling
in dit onderzoek is: Wat is de relatie tussen self-efficacy en locus
of control enerzijds en de attitude ten aanzien van IPB anderzijds?
Self-efficacy1
==============
Er zijn vier bronnen van self-efficacy: mastery experience (zelf
succesvol uitvoeren van een bepaalde taak), vicarious experience (het
zien van een vergelijkbare ander die een taak succesvol uitvoert),
sociale overredingskracht en iemands fysiologische of emotionele
toestand (Bandura, 1982).
In deze studie richten we ons op occupational self-efficacy:
self-efficacy gericht op werk. De reden daarvoor is dat dit onderzoek
betrekking heeft op de werksituatie van de deelnemers en niet zozeer
op hoe zij in het algemeen in het leven staan. Occupational
self-efficacy is specifiek toepasbaar in de context van een
organisatie en blijkt een positieve relatie te hebben met het meer
onderzochte algemene of general self-efficacy. Schyns en Von Collani
(2002) concluderen in hun onderzoek dat occupational self-efficacy een
betrouwbaar en valide construct is.
Schyns heeft in meerdere onderzoeken (2001; 2004) een positief verband
gevonden tussen occupational self-efficacy en de attitude van mensen
ten aanzien van veranderingen in een organisatie. Mensen met een
hogere occupational self-efficacy stonden positiever tegenover
veranderingen in de organisatie of specifiek in hun eigen taak: ze
namen meer initiatief voorafgaand aan veranderingen, zijn tijdens en
na veranderingen bereid meer energie in hun taken te steken en geven
minder snel op indien er zich obstakels voordoen. Dit heeft ermee te
maken dat mensen met een hogere self-efficacy meer in hun eigen
carrière willen investeren en streven naar meer uitdagende taken,
vanuit het vertrouwen dat ze hiermee succesvol kunnen omgaan (Schyns,
2004). Ook Judge et al. (1999) concluderen in hun onderzoek dat er een
positieve samenhang bestaat tussen self-efficacy en de manier waarop
men met veranderingen in de organisatie omgaat.
Op grond van bovenstaande kan de eerste hypothese worden geformuleerd:
H 1: Er is een positieve relatie tussen occupational self-efficacy en
een (positieve) attitude ten aanzien van IPB.
Locus of control
Mensen die de controle over gebeurtenissen aan zichzelf toeschrijven,
hebben een interne locus of control en worden getypeerd als internals.
Personen die controle toekennen aan krachten buiten henzelf (geluk,
toeval) hebben daarentegen een externe locus of control op het eigen
handelen en gedrag en worden getypeerd als externals (Spector, 1982).
Uit verscheidene onderzoeken blijkt dat internals nieuwsgieriger en
leergieriger zijn en informatie efficiënter verwerken. Ook kunnen zij
verder vooruitkijken (Lefcourt, 1976). Daarnaast bleek uit een
onderzoek van Thorton (1978) dat internals actiever zijn in het
exploreren en het proberen te volbrengen van carrièredoelen. Internals
vinden het prettiger om in een arbeidscontext zelf initiatief te
nemen, terwijl externals zich liever schikken naar een van hogerhand
uitgestippeld beleid (Blau, 1993). Een interne locus of control van
ondernemers blijkt positief te zijn gerelateerd aan innovatieve
strategieën, financiële prestaties en het ‘overleven’ van de
onderneming. Externe locus of control hangt daarentegen samen met een
hoger risico om stress te ervaren, minder bereidheid tot het nemen van
risico’s en een voorkeur voor een conservatief beleid (Van Praag et
al., 2004).
Met betrekking tot de attitude ten aanzien van veranderingen, kan een
relatie met locus of control zeker van belang worden verondersteld.
Judge et al. (1999) concluderen in hun onderzoek dat een interne locus
of control positief gerelateerd is aan het omgaan met
organisatieveranderingen. Medewerkers met een interne locus of control
hebben positievere attitudes ten opzichte van hun veranderende
organisatie en kunnen zich beter aan de nieuwe situatie aanpassen
(onder andere Callan, Terry & Schweitzer, 1994; Lau & Woodman, 1995;
Nelson, Cooper & Jackson, 1995). De attitude van een persoon ten
aanzien van een nieuwe situatie (en zijn of haar taak daarin), lijkt
dus gerelateerd aan de mate waarin deze persoon het gevoel heeft dat
hij of zij controle kan uitoefenen op de situatie of deze kan
veranderen.
Aan de hand van bovenstaande kan er een tweede hypothese worden
geformuleerd:
H2: Er is een positieve relatie tussen interne locus of control en een
(positieve) attitude ten aanzien van IPB.
Er wordt in verscheidene studies niet alleen een positieve relatie
tussen self-efficacy en locus of control aangetoond (o.a. Judge,
Locke, Durham & Kluger, 1998; Judge & Bono, 2001; Judge, Erez, Bono &
Thoresen, 2002), beide variabelen kunnen elkaar zelfs versterken. Zo
kan men zich voorstellen dat een persoon met een interne locus of
control minder ‘mastery experiences’ nodig heeft om zijn perceptie van
self-efficacy en uiteindelijk zijn prestatie te verbeteren. Mensen met
een externe locus of control kunnen daarentegen ‘mastery experiences’
ervaren als toeval of geluk (Gist, 1987). In een onderzoek naar een
mogelijk interactie-effect tussen locus of control en self-efficacy in
relatie tot stoppen met roken, constateren Chambliss en Murray (1979)
dat een combinatie van hoge self-efficacy en interne locus of control
tot de grootste afname in roken leidt. Op grond van de genoemde
onderzoeksbevindingen kan een derde hypothese worden geformuleerd:
H3: De combinatie van een hoge occupational self-efficacy en een
interne locus of control leidt tot een meer positieve attitude ten
aanzien van IPB.
Mischel introduceerde in 1976 het begrip ‘situational strength’
(situatiesterkte), waarin hij onderscheid maakte tussen sterke en
zwakke situaties (Bowen & Ostroff, 2004). Sterke situaties leiden
ertoe dat iedereen gebeurtenissen (bijvoorbeeld veranderingen) op
dezelfde manier ziet, zwakke situaties leiden tot verschillende
percepties en reacties bij mensen. In zwakke situaties zullen
individuele verschillen gedrag het sterkst bepalen (Schneider,
Salvaggio & Subirats, 2002). Hoe sterker normgevend de situatie is,
hoe meer de onderlinge percepties van gebeurtenissen als
organisatieveranderingen overeen zullen komen (Bowen & Ostroff, 2004).
Bosma en Sanders (under review) constateren in hun onderzoek dat
wanneer er sprake is van een sterk organisatieklimaat (sterke
situatie), de boodschap die wordt uitgedragen door het management
duidelijk impact heeft op uitkomsten op medewerkerniveau. Hoe sterker
de situatie is, hoe minder de attitude ten aanzien van IPB door
individuele verschillen wordt bepaald, dus hoe zwakker de samenhang
tussen bovengenoemde persoonlijkheidsfactoren en attitude met
betrekking tot IPB zal zijn.
Naar aanleiding hiervan kan een vierde hypothese worden geformuleerd:
H4: Naarmate de omgeving meer normgevend is, is de relatie tussen
occupational self-efficacy en locus of control enerzijds en positieve
attitude ten aanzien va IPB anderzijds, minder sterk.
.
METHODE
Onderzoeksgroep
Deze studie is gericht op de MBO-sector. De MBO-sector kan op het
gebied van personeelsbeleid als voorloper gezien worden ten opzichte
van het primair en voortgezet onderwijs (Ministerie van OCW, 2004). In
Nederland zijn er momenteel, na verschillende fusierondes, 71
MBO-instellingen. De MBO-sector is onder te verdelen in vijf
categorieën. In dit onderzoek wordt de grootste categorie belicht,
namelijk de regionale opleidingscentra (afgekort roc’s), waarvan er
landelijk 42 zijn (Bve Raad, 2006). Gemiddeld gezien heeft elke
MBO-instelling zo’n 9000 leerlingen die een mbo-opleiding volgen. Met
in totaal 625.000 leerlingen is de MBO-sector de grootste
onderwijssector in het vervolgonderwijs (Bve Raad, 2006). Uit deze
cijfers blijkt de maatschappelijke relevantie van dit onderzoek.
Veranderingen binnen roc’s, zoals de invoering van een nieuw
personeelsbeleid, hebben mogelijk grote gevolgen voor de inrichting
van het onderwijs van een relatief grote groep toekomstige
arbeidskrachten. Daarom is het belangrijk om een verandering als IPB
en factoren die daarop van invloed zijn verder uit te diepen.
De deelnemers van dit onderzoek zijn medewerkers bij vijf
verschillende roc’s, verspreid over Nederland. Binnen elk roc zijn
personen uit zes verschillende functies geïnterviewd, namelijk een lid
van het College van Bestuur met personeelsbeleid in de portefeuille,
de directeur HRM2, de unitdirecteur van de sector welzijn, de
unitdirecteur van de sector techniek3, een p&o-functionaris van de
sector welzijn en een p&o-functionaris van de sector techniek4. In
totaal zijn 30 personen ondervraagd.
De gemiddelde leeftijd van de deelnemers bedraagt 48,2 jaar (SD=8,1).
Qua gemiddelde leeftijd zijn er twee uitschieters: de unitdirecteuren
welzijn hebben de hoogste gemiddelde leeftijd, namelijk 55,8 jaar
(SD=5,5), de p&o-functionarissen welzijn hebben de laagste gemiddelde
leeftijd, namelijk 40,2 jaar (SD=11,3). De totale groep deelnemers
bestaat uit 18 vrouwen en 12 mannen. Dit is echter niet evenredig
verdeeld over de verschillende functieniveaus. De twee hoogste
functies, te weten lid CvB en hoofd P&O, worden bekleed door 7 mannen
tegenover 3 vrouwen. Het gemiddelde opleidingsniveau van de totale
groep deelnemers is HBO/WO. De gemiddelde omvang van het dienstverband
is 0,9 fte. Dit is eveneens niet evenredig over de verschillende
functies verdeeld: alle leden CvB, directeuren HRM en unitdirecteuren
op één na, werken fulltime, de meeste p&o-functionarissen werken
echter parttime.
De onderzoeksdeelnemers zijn allen indirect benaderd, na eerst contact
te hebben gehad met de directeur HRM. Door middel van een digitale
brief zijn allen individueel op de hoogte gesteld van het
onderzoeksdoel en wat van hen werd verwacht. Deelname aan het
interview was geheel vrijwillig.
Procedure
In dit onderzoek zijn twee verschillende informatiebronnen gebruikt,
namelijk een gestructureerd interview en een vragenlijst. Het
interview is opgesteld door twee onderzoekers en heeft een deels
kwalitatief en deels kwantitatief karakter. De betrouwbaarheid van het
instrument wordt verhoogd door de afname van proefinterviews en de
beoordeling van de vragen door een neutrale derde partij. Om de wijze
van afnemen zo identiek mogelijk te maken zijn de eerste zes
interviews door beide onderzoekers gezamenlijk uitgevoerd. De
afnametijd van de interviews (met daarin de afname van de
verschillende vragenlijsten verwerkt) bedroeg gemiddeld een uur. Het
interview vond plaats op de diverse deelnemende scholen. Voorafgaand
aan het gesprek werd toestemming gevraagd om het gezegde op band op te
nemen (alle deelnemers op een na gaven deze toestemming) en werd het
vertrouwelijke karakter benadrukt.
De vragenlijsten werden door de persoon zelf ingevuld. Daarnaast werd
een documentenanalyse uitgevoerd van de verschillende
personeelsbeleidsplannen van de deelnemende roc’s, die via de
directeuren HRM ter inzage aan de onderzoekers waren voorgelegd. In
deze documenten staat op welke wijze het betreffende roc het
personeelsbeleid definieert (in hoeverre zijn de verschillende vormen
van integratie terug te vinden), welke concrete doelen men nastreeft
en hoe men dit beleid vormgeeft of denkt te gaan geven. Daarnaast werd
onderzocht in hoeverre er een intrinsieke dan wel extrinsieke
motivatie speelde als aanleiding voor het invoeren van IPB. In
Runhaar, Sanders en Van de Maat (under review) staat deze
documentenanalyse uitgebreid beschreven.
Meetinstrumenten
================
Attitude ten aanzien van IPB
----------------------------
In dit onderzoek wordt de attitude ten aanzien van IPB gedefinieerd
als het ervaren nut van IPB. Hierbij sluiten we aan bij de eerder
aangehaalde IPB-monitorverslagen (o.a. van Wonderen, 2005) waarin ook
wordt gewerkt met het begrip ‘ervaren nut’.
Het ervaren nut van IPB van de betrokkenen, is gemeten door de vraag
‘Als u het nut van IPB in een cijfer van 1 tot 10 zou moeten
uitdrukken, welk cijfer zou u dan geven?’ Dit ‘nutcijfer’ is gebruikt
als uitgangspunt voor de statistische analyse. Ter verdieping op de
kwantitatieve gegevens, is de vraag gesteld ‘Vindt u dat dit nieuwe
idee over personeelsbeleid nuttig? Voegt het voor uw gevoel wat toe?’.
Deze vraag werd in het interview voorafgaand aan de kwantitatieve
vraag gesteld.
Occupational Self-efficacy
--------------------------
Voor het meten van occupational self-efficacy is een verkorte versie
van de OCCSEFF vragenlijst afgenomen (Schyns & Von Collani, 2002).
Deze vragenlijst bestaat uit 6 items. De respondent werd gevraagd
diens antwoord uit te drukken in een 5-punts Likert-schaal, waarbij de
antwoorden varieerden van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal eens’. Een
voorbeeld van een item: ‘Wat er ook gebeurt in mijn werk, ik kan het
gewoonlijk wel aan’. Een hogere score duidt op een hogere occupational
self-efficacy. De betrouwbaarheid (Cronbach’s alpha) van de schaal is
.75. De vragenlijst is terug te vinden in Appendix A.
Locus of control
----------------
Voor het meten van de locus of control is gebruik gemaakt van een
vertaalde versie van de Work Locus of Control Scale (Spector, 1988).
Voorafgaand is uit deze oorspronkelijke lijst één item verwijderd,
namelijk het item ‘om geld te verdienen, moet je de juiste mensen
kennen’, vanwege de inhoudelijke overlap met andere items (waaronder
’als je een goede baan wilt krijgen, is het belangrijker wie je kent
dan wat je weet’). De overige items konden worden beantwoord op een
5-punts Likertschaal, variërend van ‘helemaal oneens’ tot ‘helemaal
eens’. Een voorbeeld van een item: ‘Het is een kwestie van geluk of je
de baan krijgt die je wilt’. Een hogere score duidt op een externe
locus of control, een lage score op een interne locus of control. Om
verwarring bij de interpretatie te voorkomen, zijn deze
oorspronkelijke scores gespiegeld, zodat geldt: hoe hoger de score,
hoe meer intern de locus of control van de betreffende persoon.
Na een factoranalyse is besloten de items ‘Als medewerkers ongelukkig
worden door een beslissing die hun leidinggevende heeft gemaakt,
moeten ze de leidinggevende daarop aanspreken’ en ‘Veel geld verdienen
is primair een zaak van geluk hebben’ te verwijderen, aangezien
verwijdering van deze items leidde tot toename van de betrouwbaarheid.
De betrouwbaarheid van de overige dertien items bedroeg .79. De
volledige vragenlijst staat weergegeven in Appendix B.
Interactie Occupational Self-efficacy en Locus of Control
---------------------------------------------------------
De interactie tussen occupational self-efficacy en locus of control is
berekend volgens de Aiken & West-methode (Aiken & West, 1991).
Normgevendheid van de roc’s
---------------------------
Op grond van de documentenanalyse kon onderscheid worden gemaakt
tussen twee roc’s waarin op beleidsniveau sprake is van een duidelijke
motivatie voor en visie op IPB (sterk normgevend) en drie roc’s
waarbij op beleidsniveau hiervan geen sprake is (minder normgevend)
(Runhaar, Sanders en Van de Maat, under review). Naar aanleiding
hiervan zijn voor de betreffende roc’s twee clusters geformuleerd:
sterk normgevend en minder normgevend.
RESULTATEN
==========
Beschrijvende resultaten
Naast het toetsen van de hypotheses, is met behulp van
variantieanalyses gekeken in hoeverre de zes geïnterviewde
functiegroepen van elkaar verschillen qua occupational self-efficacy,
locus of control en het cijfer dat men aan het nut van IPB toekent.
Hoewel dit niet het hoofddoel van dit onderzoek was, vallen er toch
enkele interessante tendensen te constateren. Als naar occupational
self-efficacy wordt gekeken, blijkt deze tussen de functiegroepen
onderling significant van elkaar te verschillen (F= 5,8 (5, 30); p≤
.01). In vergelijking met de andere functiegroepen is de gemiddelde
occupational self-efficacy van de p&o-functionarissen welzijn (M=3,46
/ SD=0,36) significant lager dan de gemiddelde occupational
self-efficacy van de directeuren HRM, unitdirecteuren Welzijn,
unitdirecteuren techniek (alle p≤ .01), de leden CvB en de
p&o-functionarissen techniek (p≤ .05). Het grootste verschil in
occupational self-efficacy is waarneembaar tussen de
p&o-functionarissen welzijn en de directeuren techniek (gemiddeld 0,93
punten op een 5-puntsschaal). In tabel 1 en 2 is een overzicht te zien
van de gemiddelde scores en significante verschillen.
Tabel 1: Gemiddelden en standaarddeviaties van de verschillende
functiegroepen
Functiegroepen
Gemiddelde self-efficacy
SD
Gemiddelde locus of control
SD
Gemiddeld nutcijfer
SD
Gemiddeld nutpotentie
cijfer
SD
Lid CvB
4,03
0,14
3,18
0,23
8,30
0,84
8,30
0,84
Unitdirecteur HRM
4,20
0,25
2,78
0,41
7,50
1,58
7,90
1,34
Directeur Welzijn
4,13
0,30
3,00
0,17
8,80
1,30
8,80
1,30
P&O-functionaris Welzijn
3,46
0,36
2,56
0,62
6,36
1,16
7,30
0,84
Directeur Techniek
4,40
0,38
2,82
0,16
9,13
1,03
9,13
1,26
P&O-functionaris Techniek
4,10
0,25
2,69
0,18
6,50
2,65
7,75
1,19
F-waarde
5,81 (5,30)
2,04 (5,30)
2,76 (5,28)
1,69 (5,28)
Tabel 2: Verschillen tussen functiegroepen met betrekking tot scores
op occupational self-efficacy, locus of control en nutcijfer
====================================================================
Functiegroep
============
Occupational Self-Efficacy
Locus of Control
Nutcijfer
Lid CvB
Directeur HFRM
Directeur Welzijn
P&O Welzijn
Directeur Techniek
P&O Techniek
Lid CvB
Directeur HFRM
Directeur Welzijn
P&O Welzijn
Directeur Techniek
P&O Techniek
Lid CvB
Directeur HFRM
Directeur Welzijn
P&O Welzijn
Directeur Techniek
P&O Techniek
Lid CvB
Directeur HRM
0,17
0,40+
0,80
Directeur Welzijn
0,10
0,07
0,18
0,22
0,50
1,30
P&O-functionaris Welzijn
0,57**
0,73**
0,67**
0,60**
0,20
0,42+
1,94+
1,14
2,44*
Directeur Techniek
0,37+
0,20
0,27
0,93**
0,37+
0,03
0,18
0,23
0,83
1,63
0,33
2,77*
P&O-functionaris Techniek
0,07
0,10
0,03
0,63**
0,30
0,49*
0,09
0,31
0,11
0,12
1,80+
1,00
2,30*
0,14
2,63*
**p<.01; *p<.05; +p<.10
Met betrekking tot locus of control zijn de verschillen minder sterk
(F 2,0 (5,30); p= n.s.). De functiegroep personeelsfunctionarissen
welzijn heeft de laagste gemiddelde score, oftewel de meest externe
locus of control (M=2,56 / SD=0,62). De functiegroep met de meest
interne locus of control betreft de leden CvB (M=3,18 / SD =0,23). Het
verschil tussen beide groepen is significant (p≤ .05). Een andere
functiegroep die een significant lagere, meer externe locus of control
heeft dan de leden CvB, is de p&o-functionarissen techniek (p≤ .05;
M=2,69 / SD=0,18). Daarmee komen beide groepen p&o-functionarissen
redelijk overeen in hun locus of control.
Wanneer vervolgens wordt gekeken naar het gemiddeld ervaren nut per
functiegroep, blijkt deze tussen groepen significant te verschillen (F=
2,8 (5,28); p<. 05) en hebben de p&o-functionarissen welzijn de
laagste score (M=6,36 / SD=1,16). Andersom is de functiegroep met
gemiddeld de hoogste occupational self-efficacy, de unitdirecteuren
Techniek, eveneens de groep die IPB als het meest nuttig ervaart
(M=9,13 / SD=1,03). Het verschil met de p&o-functionarissen welzijn is
significant (p≤. 05), evenals het verschil met de p&o-functionarissen
techniek (p≤ .05), die IPB ook een beduidend minder hoog cijfer
toekennen (M=6,50 / SD=2,65) dan de overige functiegroepen.
In Tabel 3 staan de gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties
weergegeven van de verschillende variabelen. Voor het toetsen van de
hypotheses zijn zowel correlatie- als regressieanalyses uitgevoerd. De
resultaten van de regressieanalyses staan weergegeven in Tabel 4a.
Vier personen (een directeur HRM en drie p&o-functionarissen) maken in
hun beoordeling van het nut van IPB onderscheid tussen IPB zoals het
op dit moment in hun roc wordt uitgevoerd en IPB zoals het zou kunnen
zijn. Voor de volledigheid nemen wij deze verschillen mee in de
analyse (in de tabellen apart vermeld als ‘potentieel nut’), maar
gezien het relatief kleine aantal gaan we er inhoudelijk niet dieper
op in.
Tabel 3. Gemiddelden, standaarddeviaties en correlaties tussen de
onderzoeksvariabelen
Variabelen
Gem.
Std. Dev.
1
2
3
4
1. Occupational self-efficacy (OSE)
4,06
0,41
2. Locus of control (LOC)
2,15
0,38
.33*
3. Nut van IPB
7,76
1,72
.32*
.33*
4. Potentieel nut van IPB
8,18
1,19
.35*
.24+
.74**
5. Interactie OSE * LOC
-0,05
0,21
.46**
.52**
.38*
.25+
**p<.01; *p<.05; +p<.10
Tabel 4a. Resultaten regressieanalyse met nutcijfer als afhankelijke
variabele
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
1. Occupational self-efficacy
.32+
.17
2. Locus of control
.33+
.16
3. OS * LOC
.38*
.22
R²
.10
.11
.14
.19
**p<.01; *p<.05; +p<.10
Het toetsen van de hypotheses
Hypothese 1 veronderstelt dat er een positieve relatie is tussen de
occupational self-efficacy van de individuele actoren en hun ervaren
nut van IPB. In Tabel 3 is te zien dat er uit de correlatieanalyse
inderdaad een significante positieve samenhang blijkt tussen
occupational self-efficacy en hoe nuttig men IPB vindt (r=.32, p≤.05)
In de regressieanalyse (Tabel 4a) wordt echter geen significante
relatie gevonden (B=.32, p= n.s.). Wanneer vervolgens wordt gekeken
naar inhoudelijke verhalen bij deze relatie, kan onderscheid worden
gemaakt tussen mensen met een hoge occupational self-efficacy die IPB
als zeer nuttig zien en mensen die juist IPB als minder nuttig zien en
een lage occupational self-efficacy hebben. Een unitdirecteur techniek
(OSE 5), die het nut van IPB beoordeelt met een 10, vertelt: ‘IPB is
niet alleen nuttig, het is ook nodig, het had alleen 20 jaar eerder
moeten gebeuren. De afgelopen jaren is er meer geld over geweest voor
bezuinigen op personeel dan voor adequaat personeelsbeleid. (…) Een
personeelsbeleid wil ook zeggen dat je een school in balans brengt,
personeelsbeleid moet een plek krijgen als instrument dat past bij
alle andere dingen (onderwijsinnovatie en investering) die je doet
binnen een roc. Dat alles geef ik een tien, ik ga namelijk alleen voor
het beste.’ Een directeur HRM (OSE 4,3) beoordeelt eveneens IPB met
een 10, omdat ‘het zoveel raakvlakken heeft met hoe je anders naar
onderwijs moet gaan kijken, hoe je anders naar de organisatie kijkt,
hoe je anders naar de inzet van medewerkers kijkt, hoe je meer naar
gedrag moet kijken en dit beoordelen, hoe je mensen op een andere
manier moet motiveren, hoe je kunt kijken naar blijvende inzetbaarheid
en employability. Voor al die problemen zou IPB een geweldige
oplossing zijn. Wij hebben hier een onderwijsvisie en op basis daarvan
gaan we onze organisatie veranderen. Het is aan HRM om daar een
vertaling aan te geven, en die vertaling is op dit moment IPB.’
Voorbeelden van reacties van personen die IPB als beduidend minder
nuttig ervaren, en daarnaast ook nog een relatief lage occupational
self-efficacy hebben: ‘IPB voegt zeker wat toe als het medewerkers ten
goede komt. Maar ik zie het op dit moment nog teveel als
sturingsinstrument van het management Er wordt te weinig gekeken naar
wat medewerkers eigenlijk nodig hebben, daardoor wordt IPB heel
verschillend ervaren en heel verschillend ingevuld’ (p&o-functionaris
welzijn: OSE 3,3 / nut IPB 5,8) en ‘Aan de ene kant vind ik IPB een
soort modewoord: we roepen iets en we moeten allemaal op die manier
gaan werken en dan lijkt het of dat het speeltje van p&o is.
Anderzijds merk je ook dat dat soort zaken er soms helemaal niet zo
toe doen. Dat het niet altijd even direct bijdraagt aan het
werkplezier van mensen, dat de resultaten en doelen van de organisatie
behaald worden, omdat we op die manier werken. Voor mijn gevoel zit
daar iets idealistisch in’ (p&o-functionaris welzijn: OSE 3,7 / nut
IPB 6,0)
Wanneer de individuele scores worden uitgezet in een grafisch plot
blijkt dat er één duidelijke uitschieter is, namelijk een
p&o-functionaris techniek (OSE 4,5) die het nut van IPB beoordeelt met
een 3. Het beleid ziet deze persoon als ‘nuttig, omdat het een houvast
geeft aan structuur, het helpt de organisatie om duidelijke lijnen uit
te zetten, alleen het komt duidelijk onvoldoende tot zijn recht. De
p&o-functionarissen zijn gemotiveerd om eraan mee te werken, maar
worden in wezen in beslag genomen door zoveel andere knelpunten die
eerst heel duidelijk moeten worden opgelost, voordat je met IPB aan de
slag kunt’. De respondent geeft hiermee in feite aan dat het idee
achter IPB goed is, maar men in de praktijk er te weinig aan toekomt
om het beleid adequaat te kunnen doorvoeren. Als deze uitschieter niet
wordt meegenomen in de berekening, stijgt de correlatie tussen de
occupational self-efficacy en hoe nuttig men IPB vindt naar .53 (p≤.
01; B=.53, p<. 01). Dan blijkt ook de samenhang in het
meer-factorenmodel significant (B=.38, p≤. 05). Deze correlaties staan
weergegeven in Tabel 4b.
Tabel 4b. Resultaten regressieanalyse met nutcijfer als afhankelijke
variabele, uitschieter niet meegenomen
Model 1
Model 2
Model 3
Model 4
1. Occupational self-efficacy
.53 **
.38*
2. Locus of control
.39*
.14
3. OS * LOC
.48*
.23
R²
.28
.15
.23
.37
**p<.01; *p<.05; +p<.10
Hypothese 2 veronderstelt een positieve samenhang tussen een interne
locus of control en het ervaren nut van IPB. In Tabel 3 valt een
significante positieve correlatie af te lezen tussen locus of control
en het cijfer waarmee men het nut van IPB beoordeelt (r=.33, p≤.05).
In de regressieanalyse is de samenhang echter niet significant (B=.33,
p= n.s.). De reacties van personen met zowel een sterk interne locus
of control die IPB als zeer nuttig ervaren en mensen met een meer
externe locus of control en een beduidend lager ervaren nut van IPB
kunnen tegenover elkaar worden geplaatst. Een lid CvB met een interne
locus of control (LOC 3,5), beoordeelt in lijn met de hypothese IPB
als zeer nuttig (9,0): ‘IPB is de belangrijkste ondersteuning voor de
onderwijsvisie die we beogen en de organisatievorm die we gekozen
hebben.’ Daarnaast ziet hij IPB als ‘het enige roc-brede programma dat
echt is doorgevoerd’ en ‘een belangrijke container’ waaraan iedereen
kan relateren. ‘Gesprekken gaan nu waar het over moet gaan.’ Een
directeur HRM (LOC 3,4 / nut 8,0) ziet IPB als nuttig, omdat ‘mensen
eraan gewend raken elkaar aan te spreken op datgene wat gebeurt’. Een
directeur HRM met een meer externe locus of control (LOC 2,2 / nut
6,5) beschouwt IPB als ‘een weerbarstige materie. Een volledige
afstemming op de praktijk en onderling krijg je nooit.’ Wanneer
dezelfde uitschieter als bij de toetsing van hypothese 1 niet wordt
meegenomen in de analyse (zie Tabel 4b), is de samenhang tussen locus
of control en ervaren nut nog iets sterker (r=.39, p≤. 05; B=.39, p≤.
05).
Hypothese 3 voorspelt dat de combinatie van een meer interne locus of
control en een hogere mate van self-efficacy leidt tot een versterkte
positieve attitude. In de regressieanalyse in Tabel 3 wordt echter
geen significante interactie-effect geconstateerd (B=.22, p≤. n.s.).
Daarmee wordt hypothese drie niet ondersteund.
Een unitdirecteur welzijn die zowel een hoge occupational
self-efficacy (OSE 4,7) als interne locus of control (3,1) heeft,
beoordeelt het nut van IPB met een 8. Deze persoon ziet IPB als een
fenomeen dat met de tijd te maken heeft. Doordat organisaties steeds
grootschaliger worden ‘ontstaat er als je niet oppast een stuk
vervreemding en verzakelijking’. Het grootschalige karakter maakt het
integrale ook nodig, zodat er niet ‘een bureau is dat iets bedenkt,
terwijl een ander bureau ook nog wat bedenkt en er van buiten weer wat
anders bedacht wordt’. Een p&o-functionaris welzijn met een lage
occupational self-efficacy en externe locus of control (OSE 3,2 / LOC
1,8 / nut IPB 5,0) kijkt daar anders tegenaan: ‘In het nieuwe systeem
maakt het niet uit welke inhoudelijke vakkennis je hebt. Iemand vanuit
educatie kan net zo goed bij ict werken. Blijkbaar is vakinhoudelijke
kennis niet belangrijk’ Bovendien ervaart deze persoon dat ‘er
eigenlijk niet veel aan personeelsbeleid wordt gedaan’.
Hypothese 4 stelt dat in een sterker normgevende omgeving, de relatie
tussen occupational self-efficacy en locus of control enerzijds en het
ervaren nut van IPB anderzijds, minder sterk is. Voor het toetsen van
deze hypothese zijn voor elk van de twee clusters (sterk normgevende
roc’s en minder sterk normgevende roc’s) de correlaties tussen de
verschillende variabelen apart berekend. Uit de correlatieanalyse
blijkt dat bij de sterk normgevende roc’s de samenhang tussen
occupational self-efficacy en ervaren nut van IPB positief, maar niet
significant is (r=.24, p= n.s.). Ook de relatie tussen locus of
control en het ervaren nut is niet significant (r=.19, p= n.s.). De
correlaties met betrekking tot de drie minder sterk normgevende roc’s
samen liggen anders. De samenhang tussen occupational self-efficacy en
het ervaren nut van IPB is namelijk positief en significant (r=.58, p≤.
01). Ook de samenhang tussen locus of control en ervaren nut is
positief en significant (r=.63, p≤. 01). Hiermee lijkt dus ook
hypothese 4 te worden bevestigd: in de meer bepalende, sterker
normgevende omgeving of roc’s is de samenhang tussen de
persoonlijkheidsconstructen occupational self-efficacy en locus of
control enerzijds en het ervaren nut van IPB anderzijds minder sterk.
CONCLUSIE & DISCUSSIE
In deze studie werd de relatie tussen de persoonlijkheidsconstructen
occupational self-efficacy en locus of control enerzijds en het
ervaren nut van IPB anderzijds onderzocht. Daarbij werd ook nog
gekeken naar een mogelijke interactie tussen beide
persoonlijkheidsconstructen en de invloed van de normgevendheid van de
omgeving. De verwachtingen waren dat er een positieve relatie zou zijn
tussen occupational self-efficacy, een interne locus of control en de
interactie tussen occupational self-efficacy en locus of control
enerzijds en het ervaren nut van IPB anderzijds. Daarnaast was de
verwachting dat deze relatie tussen de persoonlijkheidsconstructen en
het ervaren nut van IPB minder sterk zou zijn, naarmate de omgeving
meer normgevend zou zijn.
De eerste hypothese wordt bevestigd door de resultaten uit de
correlatieanalyse. Er is een significante positieve relatie tussen
occupational self-efficacy en de attitude ten aanzien van IPB.
Personen met een hogere occupational self-efficacy hebben over het
algemeen een meer positieve attitude ten aanzien van IPB. Daarmee
worden de onderzoeksresultaten van Schyns (2001; 2004) en Judge et al.
(1999) bevestigd. In de regressieanalyse is deze relatie echter
slechts marginaal significant. Een mogelijke reden van het verschil
tussen de uitkomsten van de correlatie- en de regressieanalyse, is het
kleine aantal deelnemers. Uit de resultaten blijkt bovendien hoe in
een dergelijk klein aantal deelnemers, één uitschieter veel verschil
kan maken. Door slechts één persoon niet op te nemen in de analyse,
wordt namelijk de relatie in de regressieanalyse ineens wel
significant. Ook de tweede hypothese wordt in dit onderzoek enkel in
de correlatieanalyses bevestigd. Daarin wordt een positieve
significante samenhang tussen interne locus of control en een
positieve attitude ten aanzien van IPB geconstateerd. Hoe meer mensen
de controle over gebeurtenissen als IPB aan zichzelf toeschrijven, hoe
nuttiger zij IPB dus vinden. Wederom wordt de hypothese op
regressieniveau niet bevestigd, hetgeen te maken zou kunnen hebben met
de hierboven genoemde reden.
De derde onderzoekshypothese wordt in de regressieanalyse niet
ondersteund. Hoewel de samenhang tussen de combinatie van occupational
self-efficacy en locus of control met het nutcijfer wel iets sterker
is dan de samenhang tussen de beide persoonlijkheidscontstructen apart
en het ervaren nut, is het interactie-effect niet significant. Een
combinatie van een hoge occupational self-efficacy en een interne
locus of control lijkt het effect van beide individuele
persoonlijkheidsconstructen op het ervaren nut van IPB dus niet
noemenswaardig te versterken. Een mogelijke reden hiervoor is wederom
het kleine aantal deelnemers. Een andere reden zou kunnen zijn dat een
hoge occupational self-efficacy niet altijd automatisch samengaat met
een interne locus of control (of andersom). Iemand kan zichzelf prima
in staat achten om zijn of haar werk succesvol uit te voeren, maar
daarnaast ervaren dat hij of zij (bijvoorbeeld in de
beleidsuitvoerende functies) weinig controle heeft over de
implementatie en uitwerking van IPB. Een derde mogelijke verklaring
wordt besproken in het artikel van Gist (1987). Zij geeft aan dat de
interactie tussen self-efficacy en locus of control middels een derde
variabele verloopt, namelijk het kiezen van doelen. Met betrekking tot
IPB zou gesteld kunnen worden dat het daadwerkelijk kiezen van een
doel ontbreekt, omdat het doel al min of meer voor de mensen is
gekozen (waarbij ook wellicht een aantal mensen meer invloed hebben
gehad dan andere personen).
De vierde en laatste hypothese wordt door de onderzoeksresultaten
bevestigd. De situatiesterkte blijkt zoals voorspeld een modererend
effect te hebben op de relatie tussen persoonlijkheid en ervaren nut
van IPB. Bij roc’s die meer normgevend zijn, is de samenhang tussen
occupational self-efficacy en een interne locus of control enerzijds,
en het ervaren nut van IPB anderzijds veel minder sterk, dan bij roc’s
die minder normgevend zijn in hun formulering van het
personeelsbeleid. Deze conclusie zorgt daarmee voor een aanvulling op
de conclusies betreffende hypotheses 1 en 2. In lijn met eerder
onderzoek lijkt persoonlijkheid dan ook vooral onderscheidend in
ambigue situaties, waarin medewerkers zelf hun eigen beeld van IPB
moeten vormen.
Een grote toegevoegde waarde van dit onderzoek is dat er verder is
gekeken dan enkel de kwantitatieve gegevens. Gezien het relatief
beperkt houden van het aantal deelnemers, kon zeer uitgebreid aandacht
worden besteed aan kwalitatieve aspecten. Door in te gaan op de
kwalitatieve achtergrond van de cijfers, wordt niet alleen een veel
rijker beeld gecreëerd, maar wordt bovenal duidelijk hoe mensen tot
hun oordeel zijn gekomen en welke factoren daarop van invloed zijn.
Een andere wetenschappelijke toegevoegde waarde betreft het aanbrengen
van een theoretisch kader aan de huidige onderzoeken. De algemene
conclusie dat persoonlijkheid van invloed is op de attitude ten
aanzien van organisatieveranderingen, zoals IPB, en als gevolg daarvan
de verder implementatie en acceptatie van dergelijke veranderingen,
zorgt voor een verbreding van het huidige blikveld zoals gehanteerd in
de monitoren. Eerder in dit artikel werd al genoemd dat de MBO-sector
kan worden beschouwd als een voorloper op het gebied van vernieuwingen
in het onderwijs. Hoewel het aantal geïnterviewde personen niet heel
groot is en dit onderzoek slechts gericht is op roc’s, kunnen de
bevindingen toch min of meer worden beschouwd als een indicatie voor
de rest van het onderwijsveld. Verder betekent dit onderzoek een
bevestiging van verschillende eerder besproken onderzoeken met
betrekking tot organisatieveranderingen. Blijkbaar spelen naast
bedrijfsmatige aspecten ook aspecten als persoonlijkheid van
medewerkers een beduidende rol in het veranderingsproces.
Uit de onderzoeksresultaten volgen verscheidene praktische
implicaties. Een voorbeeld van een dergelijke implicatie betreft de
conclusie dat naarmate een roc meer normgevend is of eenduidiger heeft
geformuleerd en gecommuniceerd wat een organisatieverandering of
beleid als IPB praktisch inhoudt, persoonlijkheidsverschillen een
minder belangrijke rol in de bepaling van de attitude ten aanzien van
IPB spelen. Een duidelijke visie en communicatie van bovenaf lijkt dus
nodig om de visies onder de medewerkers meer op één lijn te krijgen
(Hermsen, 2005). Boonstra, Steensma en Demenint (2003) stellen zelfs
dat eenduidige communicatie essentieel is voor het slagen van een
veranderingsproces.
Een andere praktische implicatie en tevens idee voor mogelijk
vervolgonderzoek is het onderzoeken van het effect van training van
medewerkers. Locus of control en self-efficacy worden weliswaar als
vrij stabiele persoonlijkheidstrekken beschouwd (Kren, 1992), toch
zijn ze in bepaalde mate beïnvloedbaar. Eerder in dit artikel zijn
verschillende bronnen van self-efficacy genoemd. Door mensen aan den
lijve de positieve aspecten van IPB voor henzelf te laten ondervinden
(mastery experience) kan de (occupational) self-efficacy van personen
mogelijk worden verhoogd. De mate van internaliteit (of externaliteit)
van controle lijkt eveneens veranderbaar door middel van training
(Lefcourt, 1976). Een sterkere mate van interne controle kan worden
aangeleerd, bijvoorbeeld door middel van het duidelijk maken van de
relatie tussen gedragingen en consequenties en door het toepassen van
beloningsprincipes. Vervolgens kan dan worden onderzocht of met het
verhogen van de self-efficacy en locus of control ook het ervaren nut
van IPB toeneemt.
Een belangrijke beperking van dit onderzoek is inherent aan het
cross-sectionele onderzoekskarakter, waardoor weliswaar relaties
tussen variabelen duidelijk worden, maar geen uitspraken kunnen worden
gedaan over causaliteit. Een andere praktische beperking die al eerder
is genoemd, is het kleine aantal subjecten. Hierdoor hebben
uitschieters relatief veel invloed op met name de kwantitatieve
analyses. Daar tegenover staat echter het voordeel van een dergelijk
aantal: in dit onderzoek kan de achtergrond van de uitschieter
gemakkelijk worden achterhaald, evenals de reden van de afwijkende
score. Een suggestie voor vervolgonderzoek zou zijn om meer personen
te interviewen. Wanneer een grotere groep deelnemers wordt bevraagd,
neemt ook de betrouwbaarheid en de bruikbaarheid van regressieanalyses
toe. In een dergelijk onderzoek zouden dan niet alleen meer personen
vmet dezelfde functies als in deze studie kunnen worden bevraagd, maar
ook andere functiegroepen. Want ook al wordt in dit onderzoek
onderscheid gemaakt tussen functieniveaus, in feite bevinden alle
functies zich op een relatief hoog niveau in de organisatie. In een
vervolgonderzoek zouden bijvoorbeeld niet alleen beleidsmakers en
uitvoerders kunnen worden geïnterviewd, maar ook de personen die
vooral met de gevolgen van IPB te maken hebben – docenten en overig
ondersteunend personeel. Daarmee wordt waarschijnlijk tevens het punt
ondervangen dat mensen die zich op een hoger niveau in de organisatie
bevinden, daar vaak zijn gekomen mede dankzij hun hogere self-efficacy
en interne locus of control (Bandura, 1982).
Een derde beperking betreft het open karakter van de interviews. Aan
de hand van de vragen en vragenlijsten werd een grote hoeveelheid
informatie gegenereerd. Ondanks de gestructureerdheid van de
vragenlijsten, waren antwoorden van geïnterviewden door de open
vraagstelling niet altijd gemakkelijk vergelijkbaar, omdat men
redeneert vanuit verschillende perspectieven en vragen op
verschillende wijzen interpreteert. Achteraf moesten de onderzoekers
een keuze maken welke informatie en welke citaten wel en welke niet
zou worden opgenomen in dit onderzoek. Ondanks afstemming tussen de
beide onderzoekers, is een zekere subjectiviteit onontkoombaar.
In het algemeen kunnen we op grond van dit onderzoek concluderen dat
er een relatie is tussen persoonlijkheid enerzijds en attitude ten
aanzien van organisatieveranderingen anderzijds. Mensen met een hogere
occupational self-efficacy en interne locus of control vinden een
organisatieverandering als IPB nuttiger dan mensen met een
tegengesteld persoonlijkheidsprofiel. Deze relatie blijkt echter te
worden gemodereerd door de situatiesterke, in de vorm van de
normgevendheid van roc’s. Een eerste stap op de weg naar een
implementatie van persoonlijkheidsonderzoek in het onderwijs- en
veranderkundig onderzoek naar IPB, is gezet.
Referentielijst
Aiken, L.S., & West, S.G. (1991). Multiple regression: Testing and
interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage Publications.
Ajzen, I. (2002) Perceived behavioral control, self-efficacy, locus of
control, and the theory of planned behavior. Journal of Applied
Psychology, 32, 1-20.
Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational
Behavior and Human Decision Processes, 50, 179-211.
Argyris, C. (1997). Learning and teaching: A theory of action
perspective. Journal of Management Education, 21, 9-26
Armenakis, A. A., Harris, S. G., & Mossholder, K. W. (1993). Creating
readiness for organizational change. Human Relations, 46, 681-704.
Ashton, M. C. (1998). Personality and job performance: The importance
of narrow traits. Journal of Organizational Behavior, 19, 289-303.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of
behavioral change. Psychological Review, 84, 191-215.
Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American
Psychologist, 37, 122-147.
Bandura, A. (1995). Exercises of personal and collective efficacy in
changing societies. In A. Bandura (Ed.), Self-Efficacy in Changing
Societies (pp. 1-45). Cambridge: Cambridge University Press.
Berger, J., & Klein, T. (2002). Monitor Integraal Personeelsbeleid in
de Bve-sector. Eerste meting (2001) (Rapport no. B2503). Leiden:
Research voor Beleid.
Blau, G. (1993). Testing the relationship of locus of control to
different performance dimensions. Journal of Occupational and
Organizational Psychology, 66, 125-138.
Boonstra, J.J., Steensma, H.O., & Deminent, M.I. (2003). Ontwerpen en
ontwikkelen van organisaties, theorie en praktijk van complexe
veranderingsprocessen. Den Haag: Reed Business Information.
Bosma, L. O., & Sanders, K. (under review). One mind one soul? The
relationships between consensus on performance related pay (PRP),
organizational climate and employee outcomes within Dutch
organizations.
Bowen, D.E. & Ostroff, C., (2004). Understanding HRM-Firm performance
Linkages: The role of “Strength” of the HRM system. Academy of
Management Review, 29, 203-221.
Bve Raad (2006). Feiten en cijfers – bve-sector.
www.bveraad.nl/web/showid=137944
Callan, V. J., Terry, D. J., & Schweitzer, R. (1994). Coping
resources, coping strategies and adjustment to organizational change:
Direct or buffering effects? Work and Stress, 8, 372-383.
De Caluwé, L., & Vermaak, H. (1999). Leren veranderen: Handboek voor
de veranderkundige. Deventer: Kluwer.
De Caluwé, L. & Vermaak, H. (2002). Leren veranderen. Een handboek
voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer
Chambliss, C., & Murray, E. J. (1979). Cognitive procedures for
smoking reduction: Symptom attribution versus efficacy attribution.
Cognitive Therapy and Research, 3, 91-95.
Coonen, H.W.A.M. (2005). De leraar in de kennissamenleving.
Beschouwing over een nieuwe professionele identiteit van de leraar, de
innovatie van de lerarenopleiding en het management van
onderwijsvernieuwing. Antwerpen, Apeldoorn: Garant.
Debats, P. (2004). Word nou eens concreet! Een reis in 20 vragen door
competenties en leren. Den Bosch: KPC Groep.
Elferink, G. J., Dekker, R., Van Manen, T., Teunis, G., Van Velden,
W., & Wielinga, I. (2005). Handboek IPB VO, deel 1 (2nd ed.). Den
Haag: SBO IPB.
Geurts, J. (2004). Herontwerp beroepsonderwijs – een strijdtoneel,
intreerede. Pedagogiek van de Beroepsvorming, Haagse Hogeschool.
Gist, M. E. (1987). Self-efficacy: Implication for organizational
behavior and human resource management. Academy of Management Review,
12, 472-485.
Hermsen, L. (2005). Leiderschap en succesvol veranderen. Welke rol
spelen leidinggevenden bij veranderingen in organisaties?
Ongepubliceerde masterthese, Universiteit Utrecht.
Homan, T. (2005). Organisatiedynamica. Theorie en praktijk van
organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers B.V.
IPB-bureau (2001), Handboek Integraal Personeelsbeleid Onderwijs, Den
Haag.
Judge, T. A., Locke, E. A., Durham, C. C., & Kluger, A. N. (1998).
Dispositional effects on job and life satisfaction: The role of core
evaluations. Journal of Applied Psychology, 83, 17-34.
Judge, T. A., & Bono, J. E. (2001). Relationship of core
self-evaluation traits – self-esteem, generalized self-efficacy, locus
of control, and emotional stability – with job satisfaction and job
performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 86,
80-92.
Judge, T. A., Erez, A., Bono, J. E., & Thoresen, C. J. (2002). Are
measures of self-esteem, neuroticism, locus of control, and
generalized self-efficacy indicators of a common core construct?
Journal of Personality and Social Psychology, 83, 693-710.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. M. (1999).
Managerial coping with organizational change: A dispositional
perspective. Journal of Applied Psychology, 84, 107-122.
Kotter, J. P. (1997). Leiderschap bij verandering (Nederlandse
vertaling), p. 125. Den Haag: Academic Services.
Kren, L. (1992). The moderating effects of locus of control on
performance incentives and participation. Human Relations, 45,
991-1012.
Lau, C. M., & Woodman, R. W. (1995). Understanding organizational
change: A schematic perspective. Academy of Management Journal, 38,
537-554.
Lee, K., Ashton, M. C., & Shin, K. H. (2005). Personality correlates
of workplace antisocial behaviour. Applied Psychology, 54, 81-98.
Lefcourt, H. M. (1976). Locus of control current trends: Theory and
research. New York: Wiley.
Ministerie van OC&W (2004). Een goed werkende onderwijsarbeidsmarkt.
Beleidsplan onderwijspersoneel. Den Haag: Ministerie van Onderwijs,
Wetenschap & Cultuur.
Ministerie van OC&W, (2005). Nota werken in het onderwijs 2006, Den
Haag: Ministerie van Onderwijs, Wetenschap & Cultuur.
Millward, L. (2005). Understanding occupational & organizational
psychology. Londen: Sage Publications.
Nelson, A., Cooper, C. L., & Jackson, P. R. (1995). Uncertainty amidst
change: The impact of privatisation on employee job satisfaction and
well-being. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 68,
57-71.
Paunonen, S. V., Rothstein, M. G., & Jackson, D. N. (1999). Narrow
reasoning about the use of broad personality measures for personnel
selection. Journal of Organizational Behavior, 20, 389-405.
Peij, S. G. (2005). Commissaris in verandering, een onderzoek naar de
vervaging van grenzen tussen bestuur en commissariaat. Management &
Organisatie, 4, 26-43.
Van Praag, M., Van der Sluis, J., & Van Witteloostuijn, A. (2004). The
impact of the locus-of-control personality trait on the earnings of
employees vis-à-vis entrepreneurs. (TI 2004-130/3). Tinbergen
Institute Discussion Paper.
Rotter, J. B. (1966). Generalized expectancies for internal versus
external locus of control of reinforcement. Psychological Monographs,
80 (1, Gehele nr. 609).
Runhaar, P. R., Sanders, K., & Van de Maat, E. (under review).
Integraal personeelsbeleid in Regionale Opleidingscentra: men moet het
wél willen.
Schein, E. (1985). Organizational culture and leadership. San
Fransisco: Jossey-Bass.
Schneider, B., Salvaggio, A. M., & Subirats, M. (2002). Climate
strength: A new direction for climate research. Journal of Applied
Psychology, 87, 220-229.
Schyns, B. (2001). Determinanten beruflicher Veränderungsbereitschaft
bei Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen unterer Hierarchiestufen.
Ongepubliceerde doctoraaldissertatie. Universiteit van Leipzig.
Schyns, B. (2004). The influence of occupational self-efficacy on the
relationship of leadership behavior and preparedness for occupational
change. Journal of Career Development, 30, 247-261.
Schyns, B., & Von Collani, G. (2002). A new self-efficacy scale and
its relation to personality constructs and organizational variables.
European Journal of Work and Organizational Psychology, 11, 219-241.
Smeijsters, H. (2004). De praktijk van leren en creëren bij
onderwijsinnovatie. Kennisproductiviteit, 3, 201-215.
Spaninks, P., Berger, J., & Klein, T. (2002). Professioneel
onderwijspersoneel. Integraal Personeelsbeleid 2002. Primair en
voortgezet onderwijs 2002. (Rapport no. 2002-13). Utrecht: Inspectie
van het Onderwijs.
Spector, P. E. (1982). Behavior in organizations as a function of
employee’s locus of control. Psychological Bulletin, 91, 482-497.
Spector, P. E. (1988). Development of the work locus of control scale.
Journal of Occupational Psychology, 61, 335-340.
Stichting SURF (2005). Determinants for failure and success of
innovation projects: The road to sustainable educational innovations.
Heerlen: Open Universiteit. ISBN-90-358-2294-3.
Thornton, G. C. (1978). Differential effects of career planning on
internals and externals. Personnel Psychology, 31, 471-476.
Van der Vooren, M. (2004). Organisatieverandering als uitdaging:
Factoren die van invloed zijn op het succes van
organisatieverandering. Afstudeerscriptie Universiteit van Amsterdam.
Vermeulen, M. (1997). De school als arbeidsorganisatie. De Lier: ABC.
Visser, M., Willems, L., & Ribbens, H. (2005). Een kwestie van
contact: communicatie en veranderingsbereidheid. Management en
Organisatie, 1, 7-24.
Van Wonderen, R. (2005). Monitor integraal personeelsbeleid in de
Bve-sector. Derde meting (2005). (Eindrapport). Leiden: Research voor
Beleid.
Appendix A
Vragenlijst m.b.t. Occupational Self-efficacy
helemaal oneens neutraal eens helemaal
oneens eens
1. Ik kan kalm blijven wanneer ik geconfronteerd word met
moeilijkheden in mijn baan, omdat ik kan terugvallen op mijn
vaardigheden.
0 0 0 0 0
2. Wanneer ik geconfronteerd word met een probleem in mijn werk, dan
vind ik meestal verschillende oplossingen.
0 0 0 0 0
3. Wat er ook gebeurt in mijn werk, ik kan het gewoonlijk wel aan.
0 0 0 0 0
4. De ervaringen die ik in het verleden in mijn baan heb opgedaan,
hebben me goed voorbereid op mijn huidige baan.
0 0 0 0 0
5. In mijn baan haal ik de doelstellingen die ik mezelf stel.
0 0 0 0 0
6. Ik ben voldoende gewapend om de eisen van mijn baan het hoofd te
bieden
0 0 0 0 0
Appendix B
Vragenlijst m.b.t. Locus of control
helemaal oneens neutraal eens helemaal
oneens eens
1. Een baan is wat je er van maakt
0 0 0 0 0
2. In de meeste banen kunnen mensen bereiken wat ze van plan waren.
0 0 0 0 0
3. Als je weet wat voor baan je wilt, kun je een dergelijke baan ook
vinden.
0 0 0 0 0
4. Als medewerkers ongelukkig worden door een beslissing die hun
leidinggevende heeft gemaakt, moeten ze de leidinggevende daarop
aanspreken.
0 0 0 0 0
5. Het is een kwestie van geluk of je de baan krijgt die je wilt.
0 0 0 0 0
6. Veel geld verdienen is primair een zaak van geluk hebben.
0 0 0 0 0
7. De meeste mensen zijn in staat om hun werk goed te doen als ze er
maar moeite voor doen.
0 0 0 0 0
8. Om een goede baan te krijgen heb je familieleden of vrienden nodig
op hoog niveau.
0 0 0 0 0
9. Promoties zijn vaak een kwestie van geluk.
0 0 0 0 0
10. Als je een goede baan wilt krijgen, is het belangrijker wie je
kent dan wat je weet.
0 0 0 0 0
11. Promoties worden aan medewerkers gegeven die goed presteren.
0 0 0 0 0
12. Bij de meeste banen is veel geluk nodig om een uitstekende
medewerker te zijn.
0 0 0 0 0
13. Mensen die goed presteren worden daarvoor in het algemeen goed
beloond.
0 0 0 0 0
14. De meeste medewerkers hebben meer invloed op hun leidinggevenden
dan ze denken.
0 0 0 0 0
15. Het belangrijkste verschil tussen mensen die veel verdienen en
mensen die weinig verdienen is geluk.
0 0 0 0 0
1 Naast de definitie die eerder in dit artikel wordt gegeven, heeft
Bandura zelf later nog een aangepaste omschrijving van self-efficacy
gegeven, namelijk ‘het geloof in de eigen mogelijkheden om de
benodigde ‘courses of action’ voor het omgaan met toekomstige
situaties, te organiseren en uit te voeren’ (Bandura, 1995, p. 2;
Schyns, 2004)
2 Deze functie wordt niet op ieder roc hetzelfde genoemd. Andere
termen, die echter wel eenzelfde functie-inhoud impliceren (namelijk
roc-brede verantwoording voor het totale personeelsbeleid), zijn:
unitdirecteur P&O, Hoofd Dienst P&O
3 Ook deze functie kent verschillende benamingen. Voorbeelden van
andere termen: schooldirecteur, sectordirecteur
4 Andere functiebenamingen voor dezelfde functie:
personeelsfunctionaris, P&O-adviseur, locatiemedewerker personeel,
etc.
12